近期，有關《保健食品監(jiān)督管理條例》（以下簡稱《條例》）即將出臺的消息再次引起保健品企業(yè)的熱議。今日，記者就此求證一位不愿具名的業(yè)內(nèi)資深專家，他說：“國務院法制辦正在抓緊審議，《條例》年內(nèi)出臺應該沒有懸念，我估計很快。”

　　該《條例》為何能讓保健品企業(yè)如此“牽腸掛肚”？中國保健協(xié)會副理事長兼秘書長徐華鋒在接受人民網(wǎng)記者采訪時認為，《條例》的出臺，將直接導致至少2000種產(chǎn)品不得銷售，面臨退市的命運，這將給行業(yè)帶來巨大沖擊，引發(fā)市場的重新洗牌。

　　我國保健品企業(yè)在面臨政策與市場的“雙向夾擊”時該如何應對？怎樣自救？就此，記者對碧生源控股有限公司進行深入調(diào)查，或許能從碧生源的成長史中找出一些答案。

　　“碧生源就是 ‘草根’。12年來，碧生源經(jīng)歷了四次拐點，從初期的野蠻生長，到香港聯(lián)交所上市，期間曾經(jīng)創(chuàng)造了所謂的‘神話’，但也為此付出了慘痛代價。”該公司董事長趙一弘說。

　　人跑的過快容易摔跟頭，企業(yè)也是一樣

　　2000年初，曾任臺資頂新集團北方區(qū)營業(yè)經(jīng)理的趙一弘決心自己創(chuàng)業(yè)。在頂新工作期間，趙一弘見證了這家公司在中國從零起步，到一個巨無霸的全過程。尤其是膾炙人口的廣告語“把美味和營養(yǎng)卷起來”、“香噴噴好吃看得見”，讓旗下品牌康萊蛋酥卷、康師傅方便面“殺開”中國大江南北，走進千家萬戶。

　　“這讓我真正見識了品牌的厲害。”趙一弘算了一筆賬，當時一斤面粉賣0.8元，而做成康萊蛋酥卷后一根是0.5元，做成康師傅方便面一包是0.98元，而一斤面粉能做多少根蛋酥卷、多少包方便面啊！“可見產(chǎn)品依托了品牌產(chǎn)生的附加值高的驚人。市場營銷、經(jīng)營理念、品牌運作在今天來說不算什么，而當時卻是一片空白。”

　　創(chuàng)業(yè)從何入手呢？趙一弘發(fā)現(xiàn)有兩個行業(yè)前景廣闊中草藥和茶。尤其是茶，大家談的順口都是福建鐵觀音、黃山毛峰、西湖龍井和信陽毛尖等等，這些都是原產(chǎn)地名稱而非產(chǎn)品品牌。當時市場上只有一個叫得響的品牌立頓，是外國泊來品。一個小小的黃色標簽，收世界花花綠綠的錢。作為世界茶文化的發(fā)祥地，卻沒有一個品牌，不能不說是中國的悲哀。

　　用中草藥與茶相結合，采用袋泡茶的形式解決公眾健康的需求，這或許是個機會。2000年9月，碧生源常潤茶問世了。趙一弘解釋，碧生源直譯就是“碧綠生命的源泉”，強調(diào)綠色、健康、天然的產(chǎn)業(yè)。

　　當初，原有的同類產(chǎn)品還是老打法，坐等顧客上門，幾乎沒有市場推廣手法。碧生源常潤茶強勢入市，打出一套營銷組合拳：在概念上主打中國元素牌，強調(diào)產(chǎn)品的特色和市場細分，通過對消費者購買研究，推出消費者體驗和積極促銷等方式。2001年3月，常潤茶月銷售收入突破百萬大關，4月銷售收入超200萬。年底，碧生源在北京、廣州等13個省市設立辦事處。碧生源常潤茶被消費者認可，品牌效應初步顯現(xiàn)。

　　人跑的過快容易摔跟頭，企業(yè)也是一樣。2002年9月，碧生源常潤茶銷售收入雖然已超2000萬，卻出現(xiàn)大幅虧損。原因是，企業(yè)擴張?zhí)?，人員增加太多，管理方法粗放，比如說新進員工培訓不夠，售后服務不到位，銷售管理脫節(jié)，消費者投訴較多等等。碧生源痛定思痛，及時調(diào)整戰(zhàn)略，收縮市場，原來的13個辦事處被砍掉8個。

　　穿鞋的PK光腳的，碧生源遭遇慘敗

　　保健品市場被激活，催生新的銷售模式。2003年，保健品市場一片繁榮，許多企業(yè)的銷售業(yè)績頻放“衛(wèi)星”，在賺快錢的利益驅(qū)動下，市場銷售模式也隨之改變，一類是采用包銷，另一類是沿用經(jīng)銷。碧生源是后者的代表之一。

　　包銷的優(yōu)勢是，生產(chǎn)企業(yè)不養(yǎng)銷售隊伍，成本降低，獲利穩(wěn)定，產(chǎn)品的市場運營由包銷者負責，這樣就能很快搶占市場制高點，俗稱“跑馬圈地”；劣勢是，生產(chǎn)企業(yè)無法把控銷售行為。經(jīng)銷的好處是，生產(chǎn)、銷售都是自己做，心中有數(shù)，容易掌控；不好的是，雖然穩(wěn)健，卻略顯保守，市場的占有率不斷被競爭對手蠶食，企業(yè)發(fā)展的腳步變的遲緩。

　　摒棄野蠻生長，心系百年老店。解決了碧生源的“吃飯”問題后，作為職業(yè)經(jīng)理人出身的趙一弘，開始謀劃心中的念想，脫胎換骨，把公司從“游擊隊”變成“正規(guī)軍”；規(guī)范經(jīng)營、穩(wěn)健發(fā)展，使碧生源逐步成長為一個值得社會尊重的大公司。康師傅就是碧生源的明天。

　　然而在當時，保健品行業(yè)整體發(fā)展水平不高，為賺快錢而透支未來的情況普遍存在，不少企業(yè)只是將保健品作為階段性獲利的工具，他們隨時做好了逃離這個行業(yè)的準備。在這種環(huán)境下，如碧生源一樣較早專注這一領域，并希望深耕細作的保健品企業(yè)便顯得有些另類，甚至承受了更大的壓力。

　　穿鞋的PK光腳的，碧生源遭遇慘敗。變革是需要付出的，讓趙一弘沒想到的是，來的這么快，這么慘烈。2005年初，碧生源空降一名原頂新公司的高管擔任總經(jīng)理，公司進入職業(yè)經(jīng)理人時代。當時的保健品市場，包銷商以謀利最大化為目的，很多時候根本不在乎產(chǎn)品品牌的聲譽，問題廣告滿天飛?？浯蠊π?、過分承諾、虛假宣傳，過度透支消費者對保健品的信任度。相比之下，以自行經(jīng)銷為主的碧生源行事謹慎，重視品牌，在宣傳方面力求嚴謹，中規(guī)中矩，不敢越雷池半步。在競爭對手步步蠶食之下，碧生源常潤茶的銷售一落千丈，出現(xiàn)巨額虧損?？偨?jīng)理黯然離職。趙一弘說：“公司到了生死存亡的緊要關頭。”

　　傳統(tǒng)思路困擾經(jīng)營策略，碧生源再起波瀾

　　制定游戲規(guī)則，“掌柜”和“東家”有福同享。9月的一天，碧生源的核心團隊在山西平遙召開“遵義會議”，在借鑒日升昌票號經(jīng)營模式的基礎上，碧生源（掌柜）改組經(jīng)營團隊，創(chuàng)新營銷新模式，即對新的銷售公司（東家）實行“虛擬股份制”，拿出30%的股權收益獎勵一線銷售人員。這不僅僅是激發(fā)大家的生產(chǎn)力，而且是改變了生產(chǎn)關系，員工和企業(yè)不再是雇傭關系，而是企業(yè)的小老板之一。

　　利用新媒體，運用營銷新工具。2005年前，平面媒體廣告一統(tǒng)天下，保健品企業(yè)都是在報紙上狂做廣告。伴隨著電視媒體的崛起，碧生源率先嘗試電視廣告。“快給你的腸子洗洗澡吧”成為中國老百姓耳熟能詳?shù)膹V告語。新穎直觀的廣告頓時吸引了公眾的眼球，傳播效果實現(xiàn)倍增。

　　推行新的分配制度，借助營銷新工具，加上成熟的市場營銷策略，碧生源的銷售業(yè)績出現(xiàn)“井噴”，2006年銷售收入突破億元大關；2007年銷售收入2億，碧生源的市場版圖擴大到15個省市。

　　經(jīng)過兩次的“淬火”，碧生源可以說“成材”了，擁有做大的潛力。據(jù)徐華鋒介紹：“在保健品行業(yè)，評判一個企業(yè)是否成材，需要具備兩個條件：在某一市場，單品月銷售收入過百萬；在全國市場，單品銷售收入超億元；這兩個標志也說明一點，銷售團隊過關了，其執(zhí)行力、管理能力、品牌運作的綜合能力基本到位。”

　　在大好的形勢下，碧生源雄心勃勃，準備殺向空白市場。然而，一些合作伙伴和保健品行業(yè)的資深人士卻對此有兩種聲音，一種觀點是固守現(xiàn)有市場，做精做深，當個“地主”坐著數(shù)銀子，何苦再去冒險？另一種意見認為，不能小富即安。應該抓住新的機會，乘勝追擊，做個產(chǎn)品覆蓋全國的大公司。

　　不同的外部聲音對碧生源的決策造成較大困擾，兩種意見一度僵持不下，公司決策層不得不再次對現(xiàn)有的經(jīng)營策略方向進行認真考量。2008年初，趙一弘排除外界干擾，組建新團隊，親自掛帥開拓新市場。年底算賬，新入市場的銷售業(yè)績很給力，碧生源的銷售總收入超4億，又擴大了5個省的市場份額。趙一弘追憶往事，感慨地說：“當初行業(yè)內(nèi)的不同聲音，的確是一劑清醒劑，它促使我們更科學地評估，更理性地決策。至今我都很感激。”

　　無獨有偶，2009年9月，碧生源決定引進私募，這在保健品行業(yè)又引發(fā)爭論。不理解者認為，你們做的很好，公司又不缺錢，何必引入第三方指手畫腳，這不是給自己找事嗎？與上次全國市場布局相比，碧生源這次的決策更加謹慎，這關乎到公司的轉(zhuǎn)型和長遠的未來。

　　“這兩次分歧的根源來自于兩種文化之間的沖突，一是作坊式經(jīng)營，陶醉在現(xiàn)有的成績上數(shù)小錢；二是自我挑戰(zhàn)，不滿現(xiàn)狀，做百年老店，成為社會認可、公眾尊敬的上市公司。”趙一弘說，公司潛在的最大風險還在于，當我做出錯誤的決策時沒有人來制衡。引入私募，改變公司治理結構，成立董事會、執(zhí)行委員會，用制度約束我自己。

　　值得一提的是，碧生源的過往經(jīng)歷似乎還暗示著，企業(yè)在跨越式發(fā)展中常常會被行業(yè)傳統(tǒng)思路制約，這對每一家希望尋求自我突破的企業(yè)來說都是一種考驗。

　　一場飛來橫禍，把碧生源逼入絕境

　　5個月零兩天完成上市，碧生源創(chuàng)造了“神話”。2010年4月，碧生源啟動上市，9月成功在香港聯(lián)交所掛牌，打破了摩根斯坦利、瑞信兩家投行36年來扶持上市公司的最短紀錄，被國內(nèi)外媒體稱之為“神話”。此刻的碧生源意氣風發(fā)，朝著新的目標，又吹響了沖鋒的號角。

　　一場飛來橫禍，把碧生源逼入絕境。2012年1月12日，有媒體質(zhì)疑“碧生源公司上市前的三年，其廣告違規(guī)23次；該產(chǎn)品廣告還因嚴重欺騙和誤導消費者、夸大保健功效等原因，上過廣東食品藥品監(jiān)督管理局的‘黑榜’”。受此影響，碧生源的股價下跌35%，市值蒸發(fā)7.4億港元。

　　本次媒體就兩個“關鍵詞”展開“筆誅討伐”：不良反應、廣告違規(guī)。

　　“關于不良反應，這確有其事。”該公司董事長助理王亞楷解釋說：“我們曾經(jīng)對此進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)此類情況與消費者飲用不當有關，一是習慣放涼了再喝，二是反復沖泡。”對此，碧生源在常潤茶的說明書上添加溫馨提示：飯后飲、趁熱喝、一杯即可，無需反復沖泡，建議根據(jù)個人體質(zhì)差異，酌情增減飲用量。

　　至于媒體反復提及的23次廣告違規(guī)，都是公司上市前的“老故事”，而且碧生源已在招股說明書上有詳細的披露，公司上市后再無任何違規(guī)情況出現(xiàn)。對于某媒體的報道，有香港媒體評論指出，大陸媒體是在“炒碧生源的冷飯”。

　　此次風波，給碧生源造成了巨大的損失。一方面，趙一弘感到惋惜：“本次事件，碧生源缺乏危機公關的應對之策，沒有及時發(fā)出自己的聲音，出現(xiàn)輿論一邊倒的局面，只有被動挨打的份兒。”另一方面，趙一弘?yún)s又很淡定：“一是蒼蠅不叮無縫的蛋，你被叮了說明你還有瑕疵，本身有待改進的地方；二是我們引以為自豪，你被叮了說明你本身有料，值得被叮。”遇到每一次拐點，碧生源從不怨天尤人，把它當成公司新的開始，主動應對，愈挫愈堅，這已成為該公司的鮮明個性。

　　“上下危機意識不強，內(nèi)在變革動力減弱，市場對抗能力疲軟，競爭意識明顯薄弱，是當下碧生源存在的嚴重問題。”趙一弘說，目前我們正在采用“刮骨療毒”的方式，診治自身的“頑疾”，解放員工生產(chǎn)力；同時，加快公司轉(zhuǎn)型蛻變，抓緊推出新品，進軍飲品、藥品等領域，大幅提升業(yè)績，夯實企業(yè)對抗競爭的實力。

　　提到《條例》的出臺，趙一弘認為，隨著監(jiān)管的不斷優(yōu)化，這對保健品行業(yè)“去劣存優(yōu)”和“規(guī)范中發(fā)展”將起到積極推動作用。由于實力雄厚的“大佬們”強勢入市，未來5年，保健品市場的競爭會愈發(fā)慘烈。經(jīng)過第四次危機的碧生源，尚未完全復原，市場卻沒有給它喘氣的機會，競爭又已狼煙四起。碧生源能否彌補自身短板，在新一輪的挑戰(zhàn)中安然度過，笑到最后？我們拭目以待。