也是急忙賠本出逃，背后是否有更深的外人所不知的原因？

收購一家公司，除了看所付的價格，更要看其后面所要承擔的義務和責任，看并購整合后是否能帶來更大的價值。如果收購價格便宜，維護成本巨大，企業(yè)無法承受財務壓力，新的業(yè)績無法抵消并購帶來的資產(chǎn)核銷、折舊及債務等，那就失去了并購的意義和價值。國內(nèi)曾有民營企業(yè)花百萬美元購買跨國公司的芯片研發(fā)中心，收購后卻發(fā)現(xiàn)每年維護成本好幾千萬美元，而且許多核心專利不在自己手里，無法實現(xiàn)獨立自主創(chuàng)新開發(fā)，結果陷入進退兩難的尷尬地步，這種教訓是非常深刻的。

首當其沖的財務重負

CG公司試圖顛覆基因測序領域的商業(yè)模式，路走得很艱難。多數(shù)公司靠賣設備、軟件和耗材獲得營業(yè)收入和利潤。而CG公司一開始就采取主要靠賣測序服務來盈利，但這種模式有其優(yōu)點和缺點。如果客戶與市場足夠多和大，賣服務的模式應該可行，因為對任何醫(yī)療機構而言，投資和維持DNA的測序中心費用很高，不夠經(jīng)濟。但這種服務模式也有很大風險，要維持和提升服務質(zhì)量，保持盈利和成長，必須大量投資，要保持足夠的硬件和軟件配置，要有一定規(guī)模的訓練有素的穩(wěn)定團隊，否則無法對應日益增長的服務需求。而如果客戶和市場容量不足，企業(yè)將無法承受巨大的財務負擔。

分析目前的情況，CG明顯高估了市場的需求和客戶的意愿，尤其是錯判認為臨床應用將很快普及和擴展。而事實上，臨床應用的接受度上升緩慢，CG新一代裝置和技術遲遲無法按時推出，這與其資金緊張，研發(fā)投入和人員根不上有關。面臨Illumina等強大競爭對手，CG的市場份額并沒有增加，盡管其準確性更高，還有降價，CEO也很高調(diào)，但市場占有率和收入連續(xù)幾個季度下降，或收入低于華爾街預期。

華大收購CG后，要想扭虧為盈不容易，有270號員工要養(yǎng)，每年4000萬～5000萬美元的開銷，加上研發(fā)、耗材、市場開拓、應付專利挑戰(zhàn)，每年要花費0.8億～1.0億美元。如果市場與業(yè)務開拓跟不上，企業(yè)繼續(xù)虧錢是難以避免的。

與華大基因的結合，將為研究人員和醫(yī)生提供預防、診斷和治療癌癥及其他遺傳病所需的基因組信息，這正是CG首席執(zhí)行官所希望的。但要變?yōu)樯虡I(yè)現(xiàn)實和營業(yè)收入，需要有新的思路和市場成熟度。

對華大基因而言，購買CG當然很有互補性，收購CG可以減少對Illumina等大公司的技術和設備依賴，降低基因測序成本，非常符合華大基因的戰(zhàn)略發(fā)展和研發(fā)需求。而借助華大基因強大而低成本的服務團隊，CG的全球服務平臺和業(yè)務更具競爭性和市場滲透性。華大基因首席執(zhí)行官在最近回答媒體問題時，很明確地表達了這一點。

另外，還存在私有化的可能性。通過整合資源，削減成本，充分利用國內(nèi)的人力資本，最大限度地發(fā)揮國外研發(fā)優(yōu)勢和銷售網(wǎng)絡，結合本地化測序服務及信息加工處理能力，使CG原有的服務更有效、更經(jīng)濟，在改善運營效果和業(yè)績，提升行業(yè)地位和競爭力的基礎上，尋求公司再度上市，賣個好價的機會應該是存在的。如果未來幾年，臨床需求增大，個性化醫(yī)療日趨流行和被公眾所接受，那么基因測序服務會更有大眾化市場和臨床應用前景，這個日子來得越早，華大和CG公司的壓力就會越小。

運作模式需要大變革

華大基因目前的運作模式盡管另類，但比較符合中國國情，業(yè)務發(fā)展相當穩(wěn)健，使許多對其評頭論足的人無言以對。如今企業(yè)和機構發(fā)展壯大了，需要走出國門，需要按國際化的要求去運行管理，這就需要考慮和探索走新的發(fā)展和管理模式。根據(jù)華大與CG達成的并購協(xié)議，將讓CG繼續(xù)獨立運行。這無可非議。羅氏就是這樣放手讓基因泰克自由發(fā)展的。但前提是要有好的管理團隊、研發(fā)模式和企業(yè)文化。收購CG之后，大部分有VC背景的董事會成員會退席，華大需要給CG組成更強有力的董事會，并挑選更有經(jīng)驗的管理者。CG至今一直是由創(chuàng)始人管理和運行，其是否屬于最佳掌舵人不好說，但是，CG走到今天，被迫被收購，與創(chuàng)始人有直接的關聯(lián)。重組后，調(diào)整和物色更有能力的管理者，也許是遲早要做的事。

華大的企業(yè)文化有其成功之處，但僅僅靠自有資金或政府支持，或靠部分商業(yè)服務收入來滾動發(fā)展，恐怕會有局限。要學會利用資本的力量，外加不同的融資手段，才能在未來十年抓住個性化醫(yī)療和基因測序領域的巨大商機。

另外，華大現(xiàn)有的管理團隊研發(fā)很強，但是國際化、資本化、財務管理能力并不強。吸引不同領域的人才，聘用有經(jīng)驗的獨立董事和顧問，改善公司的治理結構，也是華大需要做的事。管理一家學術研究為主的機構與管理一家有國際化視野和雄心的生物科技大公司，需要不同的機制，團隊和激勵要有新的突破。

不可忽略競爭對手

知己知彼、揚長避短，是華大基因并購CG之后需要更嚴謹商定的對策之一。CG在儀器設備、方法和信息處理上有很好的優(yōu)勢，但商業(yè)運營、渠道鋪設、產(chǎn)品服務推廣等諸方面還遠不及對手。

CG最大的競爭對手是Illumina，該公司在華大基因并購CG之后第二天，就宣布與ＦＤＡ簽署1700萬美元，為期5年的ＤＮＡ測序平臺服務及試劑供應，用于監(jiān)控食品相關的病源體檢查．這一領域雖然不是CG原有的業(yè)務范疇，但也是華大基因所重點關注的服務領域。

華大基因的另外一大弱勢是在國外的臨床和醫(yī)療領域，沒有像Illumina公司和Life Technologies那么強大的銷售隊伍和廣泛渠道，華大的客戶較多來自政府和非盈利組織，盡管這幾年默沙東等跨國企業(yè)也成為華大的重要客戶，但要在技術服務質(zhì)量和價格上更有競爭力和規(guī)范性贏得臨床醫(yī)學和消費者的認可，還有一段路程要走。

事實證明，在現(xiàn)階段，光賣服務的盈利模式，并沒有得到市場尤其是臨床界的認可。目前基因測序成本偏高，花數(shù)千美元測序卻沒有太大的臨床價值?；驕y序技術的提升必須與基因功能的大量解碼相匹配，二者并駕齊驅(qū)才能大大提升基因測序的市場價值，否則對多數(shù)醫(yī)生和患者而言，基因排序只是遺傳符號。從這個角度講，指望基因測序服務全面推廣的發(fā)展思路，至少犯了一大硬傷——超前消費了，相關基因功能圖譜還未明了，測序更多更精準又有何用？

誠然，現(xiàn)在來定論華大基因是否值得做收購CG買賣交易，可能為時過早，但華大基因敢于做這樣的跨國并購，用于彌補自己在基因測序硬件和技術平臺上的短板，這種進取精神和全球開拓視野值得充分肯定。

此外，由于美國生物高科技一直處于世界領先水平，華大基因過于明顯的國內(nèi)民營和國家支持背景，或許會招惹美國國會及產(chǎn)業(yè)界的警惕而從中阻撓，這種可能性并非不存在，應該有提前預案。