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領(lǐng)導(dǎo)力:揚(yáng)善第一,防弊第二

2011-10-19 10:33 來源:商業(yè)評論 作者:張勇我要評論 (0) 點(diǎn)擊:

核心提示:領(lǐng)導(dǎo)力更多是激勵(lì)下屬,不要用防弊的心態(tài)去框住你的下屬,領(lǐng)導(dǎo)力的出發(fā)點(diǎn),應(yīng)本著人性本善的態(tài)度看待別人與管理團(tuán)隊(duì),通過煥發(fā)人性中的積極與美好元素,而不是本著抑制人性中的消極與負(fù)面元素。所以我們應(yīng)該提倡“棄惡揚(yáng)善的領(lǐng)導(dǎo)力”,致力于煥發(fā)人性中的善,而不是下功夫在人性中的惡上。

領(lǐng)導(dǎo)力更多是激勵(lì)下屬,不要用防弊的心態(tài)去框住你的下屬,領(lǐng)導(dǎo)力的出發(fā)點(diǎn),應(yīng)本著人性本善的態(tài)度看待別人與管理團(tuán)隊(duì),通過煥發(fā)人性中的積極與美好元素,而不是本著抑制人性中的消極與負(fù)面元素。所以我們應(yīng)該提倡“棄惡揚(yáng)善的領(lǐng)導(dǎo)力”,致力于煥發(fā)人性中的善,而不是下功夫在人性中的惡上。

作為領(lǐng)導(dǎo),我們首先要關(guān)注下屬的需求,而不是自己的需求。馬斯洛需要層次理論,是著名的激勵(lì)理論,人的需求由低到高依次為:生理的需求,安全的需求,被愛的需求,被尊重的要求,被尊重的需求,自我成就的需求。

我們需要利用它,理解下屬的需要層次處在什么狀態(tài)。要正確地滿足下屬的需求,才有激勵(lì)效果。而且隨著時(shí)間改變,下屬的需求層次有可能改變。下屬在經(jīng)濟(jì)條件比較緊迫的時(shí)候,更需要物質(zhì)的刺激。三兩年以后,他從專員晉升到主管,物質(zhì)比較寬裕了,需求可能又變化了。

赫茨伯格的雙因素理論也是我們可以利用的理論,幫助我們消除不滿意的“衛(wèi)生因素”,然后利用“激勵(lì)因素”達(dá)到員工滿意。雙因素理論包括衛(wèi)生因素與激勵(lì)因素。衛(wèi)生因素不良能引起員工不滿意,良好的衛(wèi)生因素能消除不滿意,但不能令員工滿意,只有激勵(lì)因素才能讓員工滿意。

 工作中的衛(wèi)生因素包括薪資與福利,工作之便利性,行政規(guī)定/制度,工作流程,工作環(huán)境/設(shè)備,與主管的關(guān)系,與同事的關(guān)系,與部屬的關(guān)系,以及安全感等。

我們要依據(jù)以上的各種衛(wèi)生因素來檢查公司中是否存在不良的衛(wèi)生因素。例如,我們的薪資福利在行業(yè)里是否處于落后的水平?辦公地址是否便利?行政規(guī)章制度是否符合要求等等。有人質(zhì)疑行政制度怎會(huì)使員工產(chǎn)生抱怨呢?譬如行政部說15號報(bào)銷,25號發(fā)錢,但很嚴(yán)格地規(guī)定超一天都不行,就會(huì)有抱怨。制度雖然可以規(guī)范化、細(xì)致化,但不要讓制度成為員工抱怨的焦點(diǎn)。

工作中的激勵(lì)因素,包含達(dá)成目標(biāo)、被肯定、工作更具豐富度/挑戰(zhàn)性、責(zé)任、晉升/生涯、個(gè)人成長。我們要盡量消除不良的衛(wèi)生因素,集中創(chuàng)造激勵(lì)因素,以發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。因此我們要做的就是:幫助他達(dá)成目標(biāo),給予肯定,給予更豐富/更具挑戰(zhàn)性的工作,賦予更多責(zé)任,給予晉升,給予教育/訓(xùn)練/成長。

舉例說明:在給予肯定方面,有些領(lǐng)導(dǎo)做得并不好,喜歡謾罵,結(jié)果天才變白癡。但如果適當(dāng)去肯定員工則可能白癡變天才。我們在跟加盟商溝通工作中,明明對方在會(huì)員管理上做得不好,新開發(fā)會(huì)員只占8%,距離20%的標(biāo)準(zhǔn)差之千里,但比過去3%有所進(jìn)步,我們要學(xué)會(huì)先給他正面的肯定。

單一的工作會(huì)很乏味,員工干得時(shí)間長了就會(huì)變成機(jī)器人,就要賦予他更多責(zé)任,員工有時(shí)不怕崗位職責(zé)多、考核多,重要的是工作的豐富性與挑戰(zhàn)性。

許多企業(yè)的晉升制度不明朗,人本的因素過多,在提拔干部方面全由老板一個(gè)人說了算,老板喜歡誰提拔誰,缺乏制度化與公正化的晉升制度。這對于有能力的人是極大的傷害。

實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長是激勵(lì)因素中最有誘惑力的條件。許多連鎖的店員離職率高,因?yàn)樗X得在這里賣藥跟在別處賣藥沒區(qū)別,只要稍微干得不舒服就辭職,他缺乏對自己職業(yè)生涯的預(yù)期。我們的面試官面對任何一個(gè)新員工時(shí),都要告訴他公司中的所有人都是平等的,能有所發(fā)展。“你掙的不是眼前的錢,也不是來應(yīng)聘店長或者店員的,只要努力,以后會(huì)有更多機(jī)會(huì)給到你。”為什么麥當(dāng)勞的離職率非常低,因?yàn)辂湲?dāng)勞把員工的職業(yè)生涯規(guī)劃做得很好,人與人之間盡量彰顯平等的關(guān)系,新員工進(jìn)入公司就被明確地規(guī)劃出你將來能做什么。

領(lǐng)導(dǎo)方式,因人而異 

領(lǐng)導(dǎo)力量之產(chǎn)生來源于法統(tǒng)力量、獎(jiǎng)懲力量、訊息力量、專技力量、感情力量。根據(jù)俄亥俄州立大學(xué)“兩構(gòu)面”理論,領(lǐng)導(dǎo)與下屬有兩種關(guān)系:工作行為,大量使用指令,明確目標(biāo)與角色界定,主要是單向溝通;關(guān)系行為,支持性的行為較多,以傾聽、鼓勵(lì)、贊賞為主,強(qiáng)調(diào)雙向溝通。

根據(jù)“管理方格”理論可劃分出5類領(lǐng)導(dǎo)者:工作狂熱者,只關(guān)心工作,不關(guān)心關(guān)系;鄉(xiāng)村俱樂部,只關(guān)心關(guān)系,不關(guān)心工作;乏弱無力者,既不關(guān)心工作,也不關(guān)心關(guān)系;中庸之道者,工作與關(guān)系都做到一半的程度;團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者,既關(guān)心工作,又關(guān)心關(guān)系。

一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)是下列三種因素的函數(shù):情境,部屬,領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)方式隨著三個(gè)因素的變化也隨之變化,這也就是我們常說的“情景領(lǐng)導(dǎo)方式”。

下屬的成熟程度,從激勵(lì)(安全感,信心,意愿,獎(jiǎng)勵(lì))與能力(經(jīng)驗(yàn),教育,對工作之了解,角色認(rèn)知)兩個(gè)維度去分類,可劃分為四個(gè)類型:

下屬成熟度

 

激勵(lì)

能力

R1

R2

R3

R4

而領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài),根據(jù)工作行為(大量使用指、詳細(xì)確立目標(biāo)與角色、追蹤頻率高、單向溝通)與關(guān)系行為(支持性、傾聽與問話、鼓勵(lì)與贊賞、雙向溝通)兩個(gè)維度也不分類:

領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)

工作行為

關(guān)系行為

S1(指令式)          

S2(引導(dǎo)/輔導(dǎo))      

S3(支持/參與)      

S4(授權(quán))              

 因此,領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)下屬的成熟度選擇使用正確的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài):

下屬成熟度               領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)

         R1     ---------→      S1(指令式)

         R2     ---------→      S2(引導(dǎo)/輔導(dǎo))

         R3     ---------→      S3(支持/參與)

         R4     ---------→      R4(授權(quán))

例如,新進(jìn)員工能力欠缺, 但很想做好事情,屬于R2型,應(yīng)采取引導(dǎo)/輔導(dǎo)方式(S2), 清楚告訴他詳細(xì)的作業(yè)步驟, 緊密與頻繁的檢討追蹤,且多溝通與贊賞。老員工能力強(qiáng), 但做好事情的動(dòng)力差,屬于R3類型,應(yīng)采取“支持/參與“的領(lǐng)導(dǎo)方式(S3)多使用關(guān)系行為, 多問他的意見。當(dāng)老員工轉(zhuǎn)任新的職務(wù),對新工作不熟悉時(shí),改采用指令式的領(lǐng)導(dǎo)方式(S1)。


領(lǐng)導(dǎo)檢討在先

通常,企業(yè)里的管理形態(tài)出現(xiàn)兩個(gè)極端。一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)過度,另一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)不足。領(lǐng)導(dǎo)過度的話,會(huì)讓下屬感到焦慮、不安,甚至抗拒、逃避,對領(lǐng)導(dǎo)充滿敵意。而領(lǐng)導(dǎo)不足的話,因?yàn)閾?dān)心工作做不好也會(huì)焦慮與不安,受到挫折,越來越變得退縮。

每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者下轄數(shù)個(gè)員工,根據(jù)成熟度將你這些下屬分門別類,每個(gè)人采取相應(yīng)正確的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。而且要經(jīng)常評估下屬的成熟度是否變化,當(dāng)下屬之成熟度改變時(shí),你的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)也要隨之改變。當(dāng)你的管理出現(xiàn)問題時(shí),首先要檢討自己的領(lǐng)導(dǎo)模式。

作為管理者要樹立以下信念:

◆我不期望每個(gè)人都在注意聽我的話,所以我要以不同方式多說幾次。

◆我不期望每個(gè)人都能記住他們聽到的話,所以我要不斷地重復(fù),以免因個(gè)人之記憶, 而使整個(gè)計(jì)劃失敗。

◆我不期望每個(gè)人,都能在沒有幫助和關(guān)心之下達(dá)成任務(wù)。因此,我要隨時(shí)站在他們身邊,鼓勵(lì)他們,協(xié)助他們,照顧他們,注意他們,糾正他們,教導(dǎo),再教導(dǎo),需有滿懷的耐心,而毫無挫折感與怨言。

◆我身為管理者, 有我的缺點(diǎn),因此, 我所管理的人也必然有其不同的缺點(diǎn)。

◆因此, 我要對自己發(fā)誓:

1) 不要因一時(shí)的失敗而感到受挫;

2) 對一般人常有的缺點(diǎn), 要有耐心;

3) 永不接受部屬不夠努力的結(jié)果;

4) 永不停止教導(dǎo)培訓(xùn)部屬;

5) 永不停止發(fā)掘被埋沒的人才。

 

Tags:管理團(tuán)隊(duì) 領(lǐng)導(dǎo)力

責(zé)任編輯:露兒

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