穿鞋的PK光腳的，碧生源遭遇慘敗

保健品市場被激活，催生新的銷售模式。2003年，保健品市場一片繁榮，許多企業(yè)的銷售業(yè)績頻放“衛(wèi)星”，在賺快錢的利益驅動下，市場銷售模式也隨之改變，一類是采用包銷，另一類是沿用經銷。碧生源是后者的代表之一。

包銷的優(yōu)勢是，生產企業(yè)不養(yǎng)銷售隊伍，成本降低，獲利穩(wěn)定，產品的市場運營由包銷者負責，這樣就能很快搶占市場制高點，俗稱“跑馬圈地”；劣勢是，生產企業(yè)無法把控銷售行為。經銷的好處是，生產、銷售都是自己做，心中有數(shù)，容易掌控；不好的是，雖然穩(wěn)健，卻略顯保守，市場的占有率不斷被競爭對手蠶食，企業(yè)發(fā)展的腳步變的遲緩。

摒棄野蠻生長，心系百年老店。解決了碧生源的“吃飯”問題后，作為職業(yè)經理人出身的趙一弘，開始謀劃心中的念想，脫胎換骨，把公司從“游擊隊”變成“正規(guī)軍”；規(guī)范經營、穩(wěn)健發(fā)展，使碧生源逐步成長為一個值得社會尊重的大公司?？祹煾稻褪潜躺吹拿魈?。

然而在當時，保健品行業(yè)整體發(fā)展水平不高，為賺快錢而透支未來的情況普遍存在，不少企業(yè)只是將保健品作為階段性獲利的工具，他們隨時做好了逃離這個行業(yè)的準備。在這種環(huán)境下，如碧生源一樣較早專注這一領域，并希望深耕細作的保健品企業(yè)便顯得有些另類，甚至承受了更大的壓力。

穿鞋的PK光腳的，碧生源遭遇慘敗。變革是需要付出的，讓趙一弘沒想到的是，來的這么快，這么慘烈。2005年初，碧生源空降一名原頂新公司的高管擔任總經理，公司進入職業(yè)經理人時代。當時的保健品市場，包銷商以謀利最大化為目的，很多時候根本不在乎產品品牌的聲譽，問題廣告滿天飛?？浯蠊π?、過分承諾、虛假宣傳，過度透支消費者對保健品的信任度。相比之下，以自行經銷為主的碧生源行事謹慎，重視品牌，在宣傳方面力求嚴謹，中規(guī)中矩，不敢越雷池半步。在競爭對手步步蠶食之下，碧生源常潤茶的銷售一落千丈，出現(xiàn)巨額虧損?？偨浝眵鋈浑x職。趙一弘說：“公司到了生死存亡的緊要關頭。” 

傳統(tǒng)思路困擾經營策略，碧生源再起波瀾

制定游戲規(guī)則，“掌柜”和“東家”有福同享。9月的一天，碧生源的核心團隊在山西平遙召開“遵義會議”，在借鑒日升昌票號經營模式的基礎上，碧生源（掌柜）改組經營團隊，創(chuàng)新營銷新模式，即對新的銷售公司（東家）實行“虛擬股份制”，拿出30%的股權收益獎勵一線銷售人員。這不僅僅是激發(fā)大家的生產力，而且是改變了生產關系，員工和企業(yè)不再是雇傭關系，而是企業(yè)的小老板之一。

利用新媒體，運用營銷新工具。2005年前，平面媒體廣告一統(tǒng)天下，保健品企業(yè)都是在報紙上狂做廣告。伴隨著電視媒體的崛起，碧生源率先嘗試電視廣告。“快給你的腸子洗洗澡吧”成為中國老百姓耳熟能詳?shù)膹V告語。新穎直觀的廣告頓時吸引了公眾的眼球，傳播效果實現(xiàn)倍增。

推行新的分配制度，借助營銷新工具，加上成熟的市場營銷策略，碧生源的銷售業(yè)績出現(xiàn)“井噴”，2006年銷售收入突破億元大關；2007年銷售收入2億，碧生源的市場版圖擴大到15個省市。

經過兩次的“淬火”，碧生源可以說“成材”了，擁有做大的潛力。據徐華鋒介紹：“在保健品行業(yè)，評判一個企業(yè)是否成材，需要具備兩個條件：在某一市場，單品月銷售收入過百萬；在全國市場，單品銷售收入超億元；這兩個標志也說明一點，銷售團隊過關了，其執(zhí)行力、管理能力、品牌運作的綜合能力基本到位。”

在大好的形勢下，碧生源雄心勃勃，準備殺向空白市場。然而，一些合作伙伴和保健品行業(yè)的資深人士卻對此有兩種聲音，一種觀點是固守現(xiàn)有市場，做精做深，當個“地主”坐著數(shù)銀子，何苦再去冒險？另一種意見認為，不能小富即安。應該抓住新的機會，乘勝追擊，做個產品覆蓋全國的大公司。

不同的外部聲音對碧生源的決策造成較大困擾，兩種意見一度僵持不下，公司決策層不得不再次對現(xiàn)有的經營策略方向進行認真考量。2008年初，趙一弘排除外界干擾，組建新團隊，親自掛帥開拓新市場。年底算賬，新入市場的銷售業(yè)績很給力，碧生源的銷售總收入超4億，又擴大了5個省的市場份額。趙一弘追憶往事，感慨地說：“當初行業(yè)內的不同聲音，的確是一劑清醒劑，它促使我們更科學地評估，更理性地決策。至今我都很感激。”

無獨有偶，2009年9月，碧生源決定引進私募，這在保健品行業(yè)又引發(fā)爭論。不理解者認為，你們做的很好，公司又不缺錢，何必引入第三方指手畫腳，這不是給自己找事嗎？與上次全國市場布局相比，碧生源這次的決策更加謹慎，這關乎到公司的轉型和長遠的未來。

“這兩次分歧的根源來自于兩種文化之間的沖突，一是作坊式經營，陶醉在現(xiàn)有的成績上數(shù)小錢；二是自我挑戰(zhàn)，不滿現(xiàn)狀，做百年老店，成為社會認可、公眾尊敬的上市公司。”趙一弘說，公司潛在的最大風險還在于，當我做出錯誤的決策時沒有人來制衡。引入私募，改變公司治理結構，成立董事會、執(zhí)行委員會，用制度約束我自己。

 值得一提的是，碧生源的過往經歷似乎還暗示著，企業(yè)在跨越式發(fā)展中常常會被行業(yè)傳統(tǒng)思路制約，這對每一家希望尋求自我突破的企業(yè)來說都是一種考驗。