戰(zhàn)略同盟煉成完美產(chǎn)業(yè)鏈

悅康的發(fā)展讓很多業(yè)內(nèi)人士津津樂道，多年從事醫(yī)藥商業(yè)的悅康突然轉(zhuǎn)入制藥行業(yè)，僅僅5年就成功躋身銷售額數(shù)十億元企業(yè)的行列；而當(dāng)眾多的企業(yè)已經(jīng)在國內(nèi)市場(chǎng)拼得赤膊上陣的時(shí)候，悅康卻已經(jīng)走出了國門，在海外建廠，將中國品牌營銷到國際市場(chǎng)上去。

悅康實(shí)現(xiàn)了低價(jià)位、高品質(zhì)、高速增長(zhǎng)之間的完美結(jié)合。把產(chǎn)品賣到幾十億元的悅康銷售部只有9個(gè)人，支持其巨大產(chǎn)量的采購部也只有4人，不論是原料藥供應(yīng)商還是最終的經(jīng)銷商，都能在悅康體驗(yàn)到供應(yīng)鏈管理的高效率。在這里，不需要與質(zhì)量部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、供應(yīng)部打交道，只要和銷售、采購溝通，就能履行合同，賬款到位。

與此同時(shí)，當(dāng)很多企業(yè)選擇以銷定產(chǎn)的時(shí)候，悅康卻能以產(chǎn)定銷，從而把自己固定資產(chǎn)的效益發(fā)揮到了最大化。據(jù)悉，悅康在今年春節(jié)后的第一天，就達(dá)到了3000多萬元的銷售額，這個(gè)數(shù)字相當(dāng)于一個(gè)小廠一年的銷售額。

在產(chǎn)量的背后，悅康創(chuàng)造了和上下游的最佳合作。悅康對(duì)供應(yīng)商的要求是加強(qiáng)管理、降低成本。對(duì)經(jīng)銷商，悅康能做到：漲價(jià)的時(shí)候，賺錢由經(jīng)銷商拿大頭；降價(jià)的時(shí)候，虧的錢由悅康出，這筆錢甚至可以補(bǔ)到二級(jí)經(jīng)銷商。

其實(shí)，悅康模式的成功就在于深刻融入了供應(yīng)鏈管理的精髓，建立起了供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商的戰(zhàn)略同盟關(guān)系，以此來減少成本，消除障礙因素，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)能力。

小結(jié)：醫(yī)藥企業(yè)的運(yùn)營效率不但取決于內(nèi)部管理，還取決于客戶溝通效率和成本。不同的企業(yè)在面對(duì)供應(yīng)商和經(jīng)銷商時(shí)似乎會(huì)表現(xiàn)出兩種完全不同的態(tài)度，或自大，或卑微，但這并不能有效解決整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上的效率。

讓產(chǎn)業(yè)鏈上的不同單元保持相對(duì)的穩(wěn)定是管理者提高效率的終極目標(biāo)，然而產(chǎn)業(yè)鏈上的每一個(gè)企業(yè)都希望自己的利益最大化。若指望產(chǎn)業(yè)鏈能在任何市場(chǎng)波動(dòng)中實(shí)現(xiàn)良性的動(dòng)態(tài)平衡，這個(gè)鏈條上就總要有人做得更多，而其中生產(chǎn)商無疑要承擔(dān)更大的責(zé)任。

互補(bǔ)小并購出奇制勝

在擴(kuò)張戰(zhàn)略的選擇上，絕大多數(shù)制藥企業(yè)都會(huì)考慮使用并購這一手法。通過并購，企業(yè)可以相對(duì)較快的速度、甚至是較低的成本，獲得強(qiáng)大的生產(chǎn)設(shè)備、先進(jìn)的技術(shù)、充沛的資金等等，而對(duì)于新藥開發(fā)周期漫長(zhǎng)的制藥企業(yè)來說，并購最具魅力之處，是可以贏得讓企業(yè)長(zhǎng)青不倒的王道——品種。

我國醫(yī)藥領(lǐng)域有一個(gè)引人矚目的“江西軍團(tuán)”，其中的濟(jì)民可信在并購方面就獨(dú)具特色，該企業(yè)缺乏產(chǎn)品研發(fā)能力，卻能借助并購來彌補(bǔ)這一不足。

在2005~2010這5年間，濟(jì)民可信連續(xù)并購企業(yè)，先后兼并了江西宜春秀江制藥廠、江西東方制藥廠、江西金水寶制藥有限公司、無錫山禾藥業(yè)股份有限公司、江西宜春市錦繡山莊等多家知名企業(yè)。其中，重金收購江西金水寶制藥有限公司與無錫山禾藥業(yè)股份有限公司，使公司實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)里程碑式的大轉(zhuǎn)折：完成了從普藥銷售向高附加值產(chǎn)品營銷的巨大轉(zhuǎn)變，同時(shí)開始了多元化經(jīng)營的全新格局。相比大型并購帶來的整合難題，濟(jì)民可信的并購呈現(xiàn)出一派新氣象——規(guī)模更小，頻度更高，側(cè)重成長(zhǎng)。

近年來，不少并購專家在工作日程中提倡，每年能排出多達(dá)3~4宗大規(guī)模并購交易，行業(yè)整合和削減成本是主要并購理由。但濟(jì)民可信的快速增長(zhǎng)證明，小型并購?fù)却笠?guī)模并購更能快速推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

小結(jié)：我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)希望在1年中完成10~20宗小額并購，而且往往同時(shí)操作多筆交易，目標(biāo)是將多個(gè)彼此互補(bǔ)的交易合并到一個(gè)單一的戰(zhàn)略平臺(tái)上以推動(dòng)增長(zhǎng)，如收購一系列小規(guī)模業(yè)務(wù)，將其融合為一個(gè)增長(zhǎng)潛力大于原來各項(xiàng)業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單相加的業(yè)務(wù)單元。

多元化并購帶來多元化業(yè)務(wù)，能使企業(yè)迅速發(fā)展，在面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)能做靈活調(diào)整。