職業(yè)經(jīng)理人在很大程度上首先強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)職業(yè)人。他主要以履行自身的崗位職責(zé)為目標(biāo)，并不完全對(duì)某個(gè)企業(yè)負(fù)責(zé)，不依附于某個(gè)企業(yè)與某個(gè)企業(yè)老板。職業(yè)經(jīng)理人的這種“個(gè)性”決定了企業(yè)引進(jìn)與使用職業(yè)經(jīng)理人的特殊性。

職業(yè)經(jīng)理人到底該有多大權(quán)力？職業(yè)經(jīng)理人需要具備哪些職業(yè)道德？引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人存在哪些風(fēng)險(xiǎn)？如何約束職業(yè)經(jīng)理人？一時(shí)間，職業(yè)經(jīng)理人似乎成了“燙手的山竽”，企業(yè)尤其是家族企業(yè)在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人問題上變得更加謹(jǐn)慎起來。不指望引“郎”入室，至少也不能引“狼”入室吧！

職業(yè)經(jīng)理人突然貶值了嗎？職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)有作用嗎？針對(duì)這些疑問，需要從我國職業(yè)經(jīng)理人現(xiàn)狀、職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)的積極作用、職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)所有權(quán)人的矛盾及其原因、解決雙方矛盾的措施進(jìn)行系統(tǒng)性分析。

1、我國職業(yè)經(jīng)理人現(xiàn)狀

現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理人是具有一定工作經(jīng)歷、受過系統(tǒng)專業(yè)訓(xùn)練并以企業(yè)經(jīng)營管理為職業(yè)的專門人才，作為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理者，職業(yè)經(jīng)理人需要掌握的知識(shí)、技能與素質(zhì)是多方面的。與西方發(fā)達(dá)國家相比，我國真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展歷史還不足二十年。目前，中國還沒有完全形成職業(yè)經(jīng)理人這個(gè)階層，職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)還處在萌芽狀態(tài)，職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)評(píng)價(jià)體系還在探索，職業(yè)經(jīng)理人規(guī)則還沒有建立?？傮w而言，我國職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍還很不成熟。職業(yè)經(jīng)理人自身素質(zhì)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的需求。與國際職業(yè)經(jīng)理人相比，我國職業(yè)經(jīng)理人的綜合素質(zhì)也亟待提高。

2、職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)的積極作用

一般情況下，職業(yè)經(jīng)理人可以理解為“企業(yè)管理者”，既可以是高層管理者，也可以是中層管理者。他們對(duì)企業(yè)的作用，特別是對(duì)民營企業(yè)、家族企業(yè)的作用主要體現(xiàn)在以下方面：

（1）新陳代謝，權(quán)力更迭。對(duì)于民營企業(yè)、家族企業(yè)而言，非家族人員往往被視為“外人”，只有家族成員才是“自己人”。一般情況下，只有自己人才可能到達(dá)權(quán)力的中心?；谥袊易迤髽I(yè)或民營企業(yè)的發(fā)展史，第一代企業(yè)家無論是市場(chǎng)敏感度、管理水平、營銷能力還是技術(shù)能力，都有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，否則企業(yè)就不可能做大，更不可能做到可持續(xù)發(fā)展。但從改革開放到現(xiàn)在，幾十年過去了，第一代企業(yè)家已近天命之年，企業(yè)權(quán)力的交班已被提上議事日程。但部分第二代即使遺傳了父輩們的一些優(yōu)秀秉性，但要達(dá)到掌控龐大公司和日益復(fù)雜的業(yè)務(wù)，也不得不借助外力，也就是引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人一方面來自于企業(yè)內(nèi)部非家族成員，一方面來自于“空降兵”。對(duì)于企業(yè)所有者來說，因?yàn)闄?quán)力更迭而引入職業(yè)經(jīng)理人可謂一種被動(dòng)的選擇，無奈的選擇，但對(duì)于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青可能是最優(yōu)選擇。人員的新陳代謝也代表了管理能力與水平的新陳代謝。

（2）引入“外”腦，制造“鯰魚效應(yīng)”。在我國家族企業(yè)中，比較普遍的是，企業(yè)各個(gè)核心崗位都安排了“自己人”，如財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、人力資源負(fù)責(zé)人、采購負(fù)責(zé)人。要是同心協(xié)力，這種安排能夠降低風(fēng)險(xiǎn)，減少溝通成本，企業(yè)也能夠運(yùn)作得很好。但要是家族成員過多，很有可能產(chǎn)生內(nèi)部矛盾。家族中最優(yōu)秀、最有才華的成員可能不是很情愿加入公司，留在公司中的則往往是家族中依賴性強(qiáng)、能力弱、缺乏獨(dú)特見解的“平庸者”。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，也是創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)然不希望這種現(xiàn)象長期存在。因而就通過引入職業(yè)經(jīng)理人，并重用職業(yè)經(jīng)理人，引進(jìn)外力以彌補(bǔ)家族自身人員與能力的不足。職業(yè)經(jīng)理人能夠在一定程度上打破內(nèi)部平衡，制造一定的混亂，并最終形成相對(duì)公平的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。在家族企業(yè)中，判斷企業(yè)管理是否專業(yè)的重要標(biāo)志就是非家族成員擔(dān)任公司的高級(jí)職位，并得到信任。