[悟之有理]

 老板管理錯位的一種后果就是，在解決實際問題時，由于他動用了總經(jīng)理或董事長才能行使的職權或資源，即使問題得到解決，也不可能具有普遍的借鑒意義，也得不到下級的贊賞或認可；如果問題得不到解決，將使自己陷于尷尬境地。

 現(xiàn)代企業(yè)管理制度早在10年前的國有企業(yè)體制改革過程中就普遍推行了，民營企業(yè)的老板們也深知此道。但是，還有不少老板存在管理錯位現(xiàn)象，制約了企業(yè)的發(fā)展。

 什么是管理錯位？老板干了自己不該干的事，老板干了下屬該干的事，老板干了無效的事，這種現(xiàn)象就被稱為管理錯位。

 [案例] 筆者近日受江西省、海南省兩家民營制藥企業(yè)的邀請，前去座談、商討企業(yè)的發(fā)展之道。筆者發(fā)現(xiàn)，這兩家成立有10年左右時間的企業(yè)，其藥品銷售在近幾年始終分別徘徊在2000萬～2500萬元和1億～1.2億元左右。這驅(qū)使筆者對他們的銷售管理架構作進一步了解，發(fā)現(xiàn)除了產(chǎn)品競爭力不強因素之外，在企業(yè)銷售管理架構上，兩位企業(yè)老板（董事長兼總經(jīng)理）的行為方式有相似之處，即存在管理錯位的問題。

 國家統(tǒng)計局日前公布，2011年全國制藥企業(yè)銷售收入14，522.06億元，較2010年同比增長29.37%。如果按照全國5000家制藥企業(yè)計算，平均每家企業(yè)銷售收入2.9億元。

 江西省這家企業(yè)銷售的產(chǎn)品以6種中成藥口服制劑為主，連續(xù)3年每年銷售回款徘徊在2000萬～2500萬元之間，既沒有明顯增長，也沒有明顯下降。公司老板既是公司董事長兼總經(jīng)理，也行使銷售總監(jiān)和市場總監(jiān)的職責（這兩個職位一直空缺，沒有招聘職業(yè)經(jīng)理人）。企業(yè)管理架構十分扁平，老板的直接下級就是各省級經(jīng)理，雖然這樣可以使得管理效率明顯提高，但是銷售業(yè)績平平，企業(yè)的業(yè)績增長水平與這些年行業(yè)的平均發(fā)展速度相差甚遠。

 海南省這家企業(yè)則有近70種產(chǎn)品、近100個品規(guī)的普藥，包括中成藥和化學藥品。近3年每年銷售回款始終徘徊在1億～1.2億元之間，雖然總體業(yè)績達到一定規(guī)模，但是業(yè)績增長乏力，與行業(yè)平均發(fā)展速度十分不匹配。同樣，該企業(yè)一把手董事長兼總經(jīng)理，同時擔任醫(yī)院事業(yè)部總監(jiān)、北區(qū)銷售總監(jiān)（其醫(yī)院事業(yè)部將全國醫(yī)院市場劃分為南區(qū)和北區(qū)）。

 [體悟] 聯(lián)想集團原總裁柳傳志2005年曾提出著名的“管理三要素”，即“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”。“搭班子”即發(fā)現(xiàn)人才、選拔人才、培養(yǎng)人才、使用人才，事情是由人才隊伍去干的，不是要老板親自去干。“定戰(zhàn)略”即確定發(fā)展戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略，確定企業(yè)的發(fā)展方向，方向不能出偏差。“帶隊伍”，說的不是要老板下沉到管理一線崗位親自指揮，而是應該“定規(guī)矩”，站在一個較高層面指導隊伍怎么干，不能發(fā)生管理錯位現(xiàn)象。

 老板們管理錯位的一個很重要的原因，是由于其工作方式是“問題管理”而不是“預防性管理”。預防性管理的目的是杜絕問題發(fā)生，或減少問題發(fā)生，有很強的計劃性，屬于主動管理。而問題管理的特點是發(fā)生什么問題就解決什么問題，屬于被動管理，是堵漏洞式的管理。在問題管理中，老板們成了救火隊員，哪有時間去搭班子、定戰(zhàn)略？

 老板們管理錯位的一種后果就是，在解決實際問題時，由于他動用了總經(jīng)理或董事長才能行使的職權或資源（這一點他并沒有意識到），即使問題得到解決，也不可能具有普遍的借鑒意義（因為下級沒有這樣的職權或資源），也得不到下級的贊賞或認可；如果問題得不到解決，將使自己陷于尷尬境地。

 上述兩家民營企業(yè)老板的管理錯位是管理層級錯位，就是高層在做中層的事情，中層在做基層的事情。

 要避免民營企業(yè)老板們管理層級錯位，筆者認為，民營企業(yè)老板首先要善于搭班子，聘請職業(yè)經(jīng)理人進入企業(yè)各個管理層級，讓合適的人做合適的事。其次，應建立具有親和力和包容力的企業(yè)文化，使員工認同企業(yè)價值觀，樂意為此企業(yè)發(fā)展作貢獻。第三，建立明確的、具有約束力的管理制度，規(guī)范大家的行為準則，構建現(xiàn)代企業(yè)管理制度。