“凡事預則立，不預則廢。”做任何事情，預先做好情報搜集、形勢分析及計劃，成功的概率就比較高。然而計劃往往沒有變化快，很多事先計劃好的情況沒有出現(xiàn)，計劃內沒有預想到的事卻發(fā)生了。如何才能讓計劃跟得上變化呢？英國于1978年拍攝的一部老電影《野鵝敢死隊》可以給我們一些啟迪。

電影中，?？思{上校受雇于一位銀行家，任務是從非洲某國的一座監(jiān)獄里劫出被推翻下臺的前總統(tǒng)林班尼。然而當敢死隊順利完成任務時，敢死隊的雇主同這個非洲國家的獨裁者恩多法談判成功。林班尼對銀行家來說成了廢物，接應敢死隊的飛機返航了。眼看著敢死隊就要成為恩多法軍隊的“盤中菜”，求生的本能使他們迅速應變，制定出新的計劃：與林班尼結盟，利用林班尼在人民中的威望，組織當?shù)孛癖娡鞫喾ㄆ此酪粦?zhàn)。

然而到了林班尼的領地，形勢又發(fā)生了變化，雖然當?shù)氐拿癖姙榫攘职嗄岵幌奚?，但這個將陷國家于全面內戰(zhàn)的想法遭到了和平主義者神父的反對，林班尼本人也不愿人民為他犧牲，最終當?shù)夭柯涫最I投票決定放棄戰(zhàn)爭，敢死隊再次陷入絕境。

山重水復，神父告訴敢死隊附近的機場有一架飛機。于是，新的計劃又出臺了，占領機場搶飛機。最后敢死隊終于脫離危險，找到背信棄義的銀行家。

現(xiàn)實當然不如電影情節(jié)那么驚險，但是，這種“計劃趕不上變化”的情況隨處可見。原本寄予厚望的新藥剛上市不久，就發(fā)現(xiàn)嚴重的不良反應必須撤市；原本形象正派的代言人被曝緋聞；原本預計10天交貨卻因為道路塌方運輸不便而無法按時完成任務……如何才能讓計劃趕上變化？《野鵝敢死隊》告訴我們：

首先，組織應該具有一定的彈性。

 如果藥企的組織只具備完成現(xiàn)有計劃的能力，就很可能無法應付未來情勢的變化。敢死隊之前進行過魔鬼式的超強度訓練，這種能力訓練遠遠超出了原計劃的需要。沒有這種訓練，就不能造就快速應變的能力。同理，醫(yī)藥企業(yè)不能僅僅擁有勝任現(xiàn)有計劃的員工，還要儲備各類人才，確保員工隊伍能夠勝任新的任務。還要提高生產的靈活性，一條生產線可以生產多種產品，當市場出現(xiàn)波動時，可以迅速變換品種，以實現(xiàn)“東方不亮西方亮”的效果。

其次，做好情報工作。

野鵝敢死隊的災難最開始就源于對銀行家的錯誤認識。如果福克納上校清楚銀行家的為人，那么他就不會接受這項任務，野鵝敢死隊也就根本不存在。投資人如果在正式投資之前掌握了與項目相關的充分信息，投資失誤的可能性就會大大降低。國外一般都很重視項目的可行性分析，盡量避免不必要的損失，讓可行的項目得到補充完善，這是國內很多企業(yè)需要學習的。

再次，要多交朋友。

“多個朋友多條路。”野鵝敢死隊多次在陷入絕境之時，都因得到朋友的幫助而化險為夷。然而朋友多的前提是“得道多助，失道寡助”，只有平時對員工好，關鍵時刻才能得到員工的忠心；只有對生意伙伴講信用，在生意紅火的時候與他們分享利益，遇到困難時才能得到他們的幫助。

最后，及時更新計劃。

時間就是生命，機會有時僅在一瞬間。電影中的勇士們往往差一點兒就沒命了，而現(xiàn)實不會給企業(yè)“差一點點”的情況更多。提到電話的發(fā)明，一般人都會聯(lián)想到亞歷山大·格雷、厄姆·貝爾。當年，格雷與貝爾在同一天申報了電話的專利，但由于在具體時間上比貝爾晚了一點點（只晚了2小時左右），前者最終敗訴。