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放手,給杜拉拉們一個空間

2010-07-29 09:43 來源:中國醫(yī)藥營銷聯(lián)盟 我要評論 (0) 點擊:

核心提示:杜拉拉的成功,在于李斯特的充分放權和專業(yè)指導。企業(yè)中,有多少老板能真正放心地給自己的杜拉拉們一個發(fā)展和發(fā)揮的空間?

杜拉拉的成功,在于李斯特的充分放權和專業(yè)指導。企業(yè)中,有多少老板能真正放心地給自己的杜拉拉們一個發(fā)展和發(fā)揮的空間?
 
    拉拉的成功
 
    《杜拉拉升職記》里的杜拉拉,“有活干,她就興奮,她的注意力全放在怎么把活干好,至于干好了能夠怎么樣,可以怎么樣,她就幾乎不想。就算偶爾想想,她的想象力也就局限于拿個不錯的年終獎、年終考核拿個exceed(卓越)之類的”。作為一個公司職員,拉拉向來認為,做下屬的就要多為上司分擔,少麻煩上司,盡量自己擺平各種困難,否則老板要你這個下屬干什么用?
 
    基于上述認識,拉拉總是很少麻煩李斯特,自己悄沒聲息地就把許多難題給處理了。李斯特雖然不太幫她,卻有個好處,叫做“充分授權”。以前玫瑰管她的時候,很細節(jié)瑣碎的事情都要請示匯報過才可以動,搞得拉拉做起事來縮手縮腳,時常為此郁悶。而到了李斯特這兒,一般就大的原則溝通后,他便放手讓下屬自己去干了。拉拉得以充分發(fā)揮主觀能動性,覺得很爽。
 
    這是杜拉拉的幸運,她碰上一個對她放手的上司,碰到了一個愿意給她空間的上司。
 
    充分授權的必要
 
    其實,這種“充分授權”中國自古以來就有。西漢時期,陳平任漢左丞相,皇帝劉恒有一天問他,全國一年審決了多少案件,一年的財政收支有多少,陳平說:“這些事有人主管。”劉恒問:“誰主管?”陳平答道:“陛下要了解司法問題,可以問廷尉;陛下要了解財政收支,應該問治粟內(nèi)史。”劉恒有些不高興地追問:“既然什么事都有人主管,那么你管什么?”陳平笑著答道:“宰相者,上佐天子,理陰陽,順四時,下遂萬物之宜;外鎮(zhèn)撫四夷諸侯,內(nèi)親附百姓,使卿大夫各得任其職也。”皇帝連聲說好。
 
    同樣身為丞相的諸葛亮卻與陳平大相徑庭。諸葛亮為蜀漢天下可謂是殫精竭慮,嘔心瀝血。他不僅“自校簿書”,而且事無巨細,“罰二十以上親覽”,以至積勞成疾。他在上后主的《自貶疏》中道:“街亭違命之闕,箕谷不戒之失,咎皆在臣授任無方。”而且他的對手司馬懿也評價他說:“孔明食少事煩,豈能久乎!”在關羽、張飛相繼去世之后,諸葛亮更是唱起了獨角戲。后來,“西蜀無大將,廖化作先鋒”,就與他不善于授權、不善于培養(yǎng)和鍛煉人才有關。由于諸葛亮過于能干,既出主意、做決策,又定計劃、打頭陣,活兒他幾乎都干了,導致其手下僅僅是一個個只會走動的棋子,沒有獨立的思想,沒有應變的能力。具有經(jīng)天緯地之才的諸葛亮,最后卻落得個“出師未捷身先死,常使英雄淚沾襟”的悲劇下場,這不能不說是領導者不善授權的失敗和悲哀。
 
很多愛好權力的管理者會有這樣的想法:如果我把權力授予下屬,那我自己所能掌控的權力豈不是大大減少了?表面上看確實如此,實則不然。1994年年初,當楊元慶向躺在病床上的柳傳志辭行出國時,柳傳志說:“真是對不起,我無法兌現(xiàn)讓你出國的承諾,我希望你能來負責新成立的微機事業(yè)部。”楊聽了柳的勸告,留下來。柳把與微機有關的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、物流供應和財務運作全都交給楊元慶——這是原來四個副總裁掌管的權力。在以后的幾年中,楊元慶則利用手中大權和他在CAD部獲得的營銷經(jīng)驗,徹底改造了公司的體制。
 
柳傳志在多年以后承認,把楊元慶推出來是“拼命賭上一把”。1994319日,聯(lián)想公司成立微機事業(yè)部成立那一天,他拖著多病之身來到會場,告訴大家:“現(xiàn)在我感到緊張,滿腦子裝的是如何使整個公司形成同仇敵愾的氣氛,背水一戰(zhàn)。首先要大家明白,后面就是河,如果這一關過不去,我們必死無疑。”他把自己對于聯(lián)想微機事業(yè)的最后希望托付給楊元慶。后來人們談論當時情形,都說微機事業(yè)部的成立及楊元慶的出現(xiàn),成了聯(lián)想微機的轉(zhuǎn)折點,而且也是1990年代整個中國微機事業(yè)的轉(zhuǎn)折點。其實,當時所有人都拿懷疑的眼光打量楊元慶,柳傳志也不例外,只是當時自己重病在身,也沒有更適合的人選。所以,柳傳志在讓楊元慶放手一搏的同時,也為自己留了后路。當時聯(lián)想微機的銷售額在公司只占12%,就算全都賠光,還不至于滿盤皆輸,無非是退回到代理商的軌道上來。
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