無論是在商業(yè)舞臺(tái)還是在戰(zhàn)場(chǎng)上，消耗戰(zhàn)戰(zhàn)略和以強(qiáng)對(duì)強(qiáng)戰(zhàn)略的結(jié)果都是失敗，消耗了寶貴的資源卻沒有收獲或收效甚微。在商業(yè)上，已經(jīng)生產(chǎn)出的商品最終被顧客退回或無法銷售，購買了你的商品的顧客無法滿意，本來可以創(chuàng)造新市場(chǎng)的新產(chǎn)品卻沒有資金支持，公司的財(cái)源枯竭。在短期內(nèi)，每一個(gè)小小的失誤好象都只是一個(gè)小挫折，如果執(zhí)迷不悟地嘗試這種戰(zhàn)略就會(huì)削弱了公司的實(shí)力，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攫取更大的市場(chǎng)份額。

　　這就是施樂公司（Xerox）在幾年前的寫照。

　　那么，作為一個(gè)戰(zhàn)略制定者如何才能成功呢？你必須“擊虛”。一種途徑就是攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈上最弱的部分。

　　如果你所處的市場(chǎng)由幾家大公司和許多小公司組成，而你的公司是市場(chǎng)上的主要角色，有一種方法可以取得成功。那就是，不要試圖通過攻擊其他幾家大公司來從他們手中奪取市場(chǎng)份額，相反，應(yīng)該一次一個(gè)地攻擊較弱的對(duì)手，這樣，你可以通過獲得新的顧客和獲得更大的市場(chǎng)份額來包圍主要的對(duì)手，但又不與這些大公司發(fā)生直接沖突。這就是沃爾瑪對(duì)付西爾斯（Sears）、凱馬特和其他一些大零售商的方法。

　　用自己的優(yōu)勢(shì)攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱勢(shì)，還可以采用其他方法。

　　另一個(gè)虛弱之處會(huì)在組織邊界上產(chǎn)生。就像兩個(gè)作戰(zhàn)單位在邊界點(diǎn)上的協(xié)調(diào)可能會(huì)遇到麻煩一樣，兩個(gè)公司的協(xié)調(diào)或者公司內(nèi)部職能部門之間的協(xié)調(diào)也會(huì)發(fā)生同樣的問題。找到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的邊界，你就能夠取得優(yōu)勢(shì)。

　　對(duì)于你的攻擊的成功來說，進(jìn)攻并不一定是物質(zhì)上的。攻擊也可以在心理層面上進(jìn)行，把進(jìn)攻目標(biāo)指向并集中于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的思想。

　　正如你所看到的，使用“避實(shí)擊虛”的原則并不需要耗費(fèi)多少資源。我已經(jīng)指出許多可以實(shí)施攻擊的潛在位置，你必須確定哪個(gè)虛弱之處是你可以最有效地實(shí)施進(jìn)攻的。這需要在你所選擇的虛弱之處的易攻擊性和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手因你的攻擊所受到的損害之間進(jìn)行權(quán)衡。顯然，最好的“擊虛”之處應(yīng)該不僅是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手極其容易受到攻擊之處，而且如果攻擊成功的話，會(huì)對(duì)對(duì)手造成重大損害之處。這個(gè)弱點(diǎn)就應(yīng)該是你重點(diǎn)突破的地方。

　　在集中力量向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起進(jìn)攻之前，你必須等待良機(jī)。你需要時(shí)間來進(jìn)行準(zhǔn)備，在現(xiàn)有的市場(chǎng)細(xì)分下鞏固你的地位，建立自己的儲(chǔ)備。這些都是應(yīng)該做的。然而，要記住，你的公司并不能僅僅通過保住你的顧客而成長(zhǎng)。它必須通過進(jìn)攻來獲取市場(chǎng)份額和利潤(rùn)。

　　作為一個(gè)戰(zhàn)略家，你不僅需要確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的劣勢(shì)以及攻擊之處之所在，而且在情況發(fā)生變化的時(shí)候，以個(gè)人頑強(qiáng)的毅力來避免進(jìn)攻也是至關(guān)重要的。

第三章　計(jì)謀與先見之明：最大限度利用市場(chǎng)信息
　　正如孫子所說，要戰(zhàn)勝對(duì)手實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須要有“先知”。

　　先知不是根據(jù)過去規(guī)劃未來，也不是簡(jiǎn)單的趨勢(shì)分析。它是第一手的洞見和對(duì)對(duì)手的深刻了解：他的強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)、計(jì)劃和人員。

　　由于缺乏資金、缺乏興趣或是缺乏分析技術(shù)，企業(yè)所做的競(jìng)爭(zhēng)分析往往只是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)情況進(jìn)行的表層思考。你將看到，你需要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所有數(shù)據(jù)都可以從公開的資源中獲得。陰謀詭計(jì)沒有存在的必要。無論是什么原因?qū)е氯狈Ω?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)，設(shè)法獲得這些數(shù)據(jù)是十分必要的。有的管理者滿足于提供給他的有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)的幾個(gè)事實(shí)，就讓管理人員自以為是地制定所謂有效的戰(zhàn)略，并預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)。然而，事實(shí)上你的管理團(tuán)隊(duì)是在黑暗中運(yùn)作。滿足于如此簡(jiǎn)單的分析就是在埋下禍根。

　　企業(yè)經(jīng)常會(huì)去攻占不太熟悉的市場(chǎng)；在對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、能力等一無所知的情況下與之較量；與他們自以為“熟悉”的老對(duì)手開戰(zhàn)，但實(shí)際上卻不熟悉。這些企業(yè)不是在尋找和試探過對(duì)手的劣勢(shì)后，再向其進(jìn)攻；而是張惶失措、匆匆忙忙與一個(gè)接一個(gè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手碰撞；有時(shí)能夠打擊到對(duì)手的弱勢(shì)，但更多的時(shí)候卻是與對(duì)手的強(qiáng)勢(shì)發(fā)生面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)。

　　要想贏得競(jìng)爭(zhēng)，就必須了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，了解自己的公司，了解自己的市場(chǎng)。

　　作為了解競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的起點(diǎn)，應(yīng)該從基本的情況開始，那就是事實(shí)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)務(wù)狀況如何、員工人數(shù)多少、生產(chǎn)何種產(chǎn)品、產(chǎn)品有哪些市場(chǎng)？購買對(duì)手的產(chǎn)品并解剖它，弄清對(duì)手的制造成本。這些就是事實(shí)——它們給你提供了進(jìn)行分析的基礎(chǔ)。然而要意識(shí)到僅有這些事實(shí)是不夠的。你必須進(jìn)行深入分析，必須將這些事實(shí)與你獲得的能夠告訴你對(duì)手的戰(zhàn)略的信息結(jié)合起來。這些信息可以從對(duì)手本身獲得，從諸如它的年報(bào)、季報(bào)、廣告、公告中獲悉。商業(yè)雜志和商業(yè)報(bào)刊也是信息的來源。

　　即使好的企業(yè)也會(huì)犯錯(cuò)誤。

　　1994 年9月下旬， 惠普公司宣布實(shí)施“AS/sault”計(jì)劃，這是一場(chǎng)針對(duì)IBM公司成功的AS/400中型計(jì)算機(jī)的市場(chǎng)營銷行動(dòng)。它的目標(biāo)是運(yùn)用價(jià)格折扣的方法將IBM的顧客吸引到惠普公司的 9000系列產(chǎn)品線上來。這次行動(dòng)以在《華爾街日?qǐng)?bào)》上的宣傳為開端，這個(gè)宣傳描繪惠普公司將要做的廣告，該廣告的內(nèi)容是一個(gè)預(yù)言家看著一臺(tái)AS/400說：“但是在這里我沒有看到清楚的未來”?；萜展镜膹V告試圖將AS/400說成是一個(gè)瀕臨消失的產(chǎn)品，這是對(duì) IBM 公司的這個(gè)極其重要的高利潤(rùn)產(chǎn)品的直接攻擊。

　　如果這次攻擊早點(diǎn)實(shí)施的話, 惠普公司可能已經(jīng)消滅了它；當(dāng)時(shí) IBM 公司的管理團(tuán)隊(duì)是另外一些人，并且AS/400的狀況也不好。 然而，惠普公司的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)沒有花時(shí)間去了解現(xiàn)在由劉易斯·郭士納（Louis Gerstner）所率領(lǐng)的IBM 公司的新管理團(tuán)隊(duì)。自從郭士納于1993年加入IBM公司以來，他的一個(gè)主要的優(yōu)勢(shì)就是使企業(yè)更加積極地面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)?；萜展疽矝]有考慮到IBM最近對(duì)AS/400進(jìn)行宣傳的新能力，這些宣傳已經(jīng)使它成為一個(gè)非常有吸引力的產(chǎn)品。

　　當(dāng)惠普公司的直接攻擊來臨時(shí)，他們?cè)凇度A爾街日?qǐng)?bào)》上大肆宣揚(yáng)，但I(xiàn)BM的反擊迅速而有力。IBM公司在隨后一周的《華爾街日?qǐng)?bào)》上也做了一個(gè)廣告，廣告中宣稱惠普公司只是市場(chǎng)中的二流角色，為了取代市場(chǎng)的主導(dǎo)產(chǎn)品AS/400在做最后拼死一搏。廣告的標(biāo)題是：“嘗試一下吧，惠普。”在廣告中，IBM公司還趁機(jī)將擁有AS/400和擁有HP 9000的好處作了一番比較。

　　結(jié)果怎樣呢？行業(yè)中許多觀察家認(rèn)為，惠普公司搶走IBM的顧客的努力即使有一點(diǎn)成功，但也很有限。有人說：“最終總會(huì)有人和IBM競(jìng)爭(zhēng)的。但如果惠普公司是IBM最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且只在一兩個(gè)行業(yè)中強(qiáng)大，那么IBM會(huì)一路歡笑，直到最后。”一個(gè)行業(yè)雜志注意到，“對(duì)惠普公司的行動(dòng)進(jìn)行審視后，我認(rèn)為惠普公司對(duì)AS/400的觀念是錯(cuò)誤的，這導(dǎo)致惠普公司對(duì)其9000系列產(chǎn)品的優(yōu)越性能的不公正的自信。”主管惠普公司AS/sault行動(dòng)的執(zhí)行官詹姆斯·于 承認(rèn)，惠普公司原本就沒抱希望將AS/400擠出市場(chǎng)。他同意“AS/400是中型機(jī)中最大的、最受歡迎的產(chǎn)品。”