經(jīng)理人六項(xiàng)戰(zhàn)略修煉：孫子兵法與競爭的學(xué)問

作者: 馬克·麥克內(nèi)利
導(dǎo)言
　　大約在中國正處于戰(zhàn)國時(shí)期的公元前400年，齊國出現(xiàn)了一位將軍——孫子。他為其君主贏得戰(zhàn)爭勝利的能力為他帶來了聲望和權(quán)力。

　　孫子為了將他在多年的戰(zhàn)爭中總結(jié)出的智慧傳給后人，寫了一本書，這就是《孫子兵法》，它成了中國的一部有關(guān)戰(zhàn)略的經(jīng)典名著。

　　在中國，第一個(gè)皇帝秦始皇就研究過《孫子兵法》，他正是運(yùn)用這些原則才在約公元前200年第一次統(tǒng)一了中國。21個(gè)世紀(jì)之后，毛澤東運(yùn)用《孫子兵法》在1949年打敗了蔣介石和國民黨人，重新統(tǒng)一了中國。

　　《孫子兵法》大約于公元760年被引入日本，日本的將軍們很快將它奉為至寶。三個(gè)最著名的日本武士——織田信長、豐臣秀吉和德川家康都精通《孫子兵法》，正是這些思想使得他們把日本從一個(gè)封建割據(jù)的國家轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)統(tǒng)一的國家。

　　在西方，《孫子兵法》于1772年首次出現(xiàn)在歐洲。鑒于拿破侖對(duì)一切軍事事物都有的濃厚興趣和對(duì)中國文化的濃厚興趣，他很可能讀過《孫子兵法》并受到該書的影響。

　　《孫子兵法》里討論的原則已經(jīng)在各個(gè)時(shí)期被成功地應(yīng)用在無數(shù)的戰(zhàn)役中。成吉思汗、羅馬帝國、第二次世界大戰(zhàn)中的許多重要戰(zhàn)役、諾曼底登陸、古巴導(dǎo)彈危機(jī)、蘇聯(lián)紅軍在斯大林格勒給德國第六集團(tuán)軍以毀滅性的打擊、在沙漠風(fēng)暴行動(dòng)中施瓦茲科普夫?qū)④姡℉.Norman Schwartzkopf）在攻擊地點(diǎn)上對(duì)薩達(dá)姆·侯賽因的愚弄等都是《孫子兵法》原則的成功運(yùn)用。

　　現(xiàn)在，《孫子兵法》的魅力早已經(jīng)超出了軍事領(lǐng)域而延伸到了工商業(yè)領(lǐng)域中，因?yàn)楣ど虡I(yè)的本質(zhì)就是競爭，孫子的原則非常適合于這種競爭的商業(yè)環(huán)境。在美國和歐洲，《孫子兵法》在無數(shù)關(guān)于戰(zhàn)略、組織和競爭的書籍中被廣泛引用，其中的精彩字句被論述工商業(yè)問題的無數(shù)文章所摘錄。

　　無數(shù)的CEO們運(yùn)用這些原則使他們的公司走向了繁榮。經(jīng)商和戰(zhàn)爭一樣，都是建立在士氣和裝備基礎(chǔ)之上的意志、活力和速度的競爭，都要高效率地、有效地使用稀缺資源，都是永恒的和不斷變化的，全球的許多工商業(yè)人士都發(fā)現(xiàn)了孫子的教誨的價(jià)值。

　　遺憾的是，對(duì)于許多希望從孫子的戰(zhàn)略原則中得到真知灼見的人們來說，除了閱讀《孫子兵法》之外，沒有別的途徑；但是，要將孫子對(duì)軍事行動(dòng)的闡述直接應(yīng)用到當(dāng)今的企業(yè)中來，卻并不是一個(gè)簡單的任務(wù)。《孫子兵法》是根據(jù)軍事主題來安排的，對(duì)于讀者來說，要跨越古代戰(zhàn)爭和當(dāng)今商業(yè)世界之間的鴻溝并非易事。許多人在做過這種嘗試之后，發(fā)覺這個(gè)任務(wù)太容易令人知難而退了。因此，為了在現(xiàn)今商業(yè)世界和孫子的古代智慧之間提供一個(gè)更為直接的橋梁，我開始寫作這本書。

第一章 不戰(zhàn)而全勝——占領(lǐng)但不毀壞市場
　　隨著冷戰(zhàn)的結(jié)束，軍事競爭逐漸減少，與此形成鮮明對(duì)照的是，國家之間、公司之間的經(jīng)濟(jì)競爭呈現(xiàn)出一派嶄新而更加激烈的景象。全球競爭已經(jīng)變得更加激烈，這使得各國領(lǐng)導(dǎo)人和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都明白，企業(yè)現(xiàn)在是“國之大事……存亡之道”。

　　現(xiàn)在全球的企業(yè)為自身生存和繁榮而競爭不斷地發(fā)生著沖突。面對(duì)稀缺而昂貴的資源和不斷變化的環(huán)境，競爭者不得不竭盡全力尋求哪怕極其微小的優(yōu)勢。與此同時(shí)，經(jīng)營者和管理人員不得不應(yīng)付涌向他們的來自市場調(diào)查和大眾傳媒的信息洪流；再加上咨詢顧問們吵吵嚷嚷地要與企業(yè)簽定咨詢合同——他們?cè)噲D推銷的戰(zhàn)略說不清是真正具有真知灼見，還是僅僅是最流行的管理時(shí)尚。其結(jié)果卻往往不是清晰，而是混亂；不是平靜，而是驚愕。這種情況，使得建立一種連貫的、富有內(nèi)聚力的戰(zhàn)略變得不是不可能，就是非常困難。　

　　為了解決這個(gè)問題，深入理解企業(yè)競爭、生存和繁榮的哲學(xué)就變得十分重要。這種哲學(xué)要有整體上的綜合性、全盤性，并要經(jīng)得住時(shí)間的考驗(yàn)?！秾O子兵法》的戰(zhàn)略原則就是這個(gè)哲學(xué)。

　　企業(yè)就像國家一樣，有其獨(dú)一無二的歷史和一系列的資產(chǎn)。但如何來判斷一個(gè)企業(yè)是否成功呢？西方的觀點(diǎn)是，企業(yè)存在的首要目的是為了給股東提供投資回報(bào)。與此相反，亞洲的觀點(diǎn)是，企業(yè)存在首要目的是為了給企業(yè)的員工提供工作。盡管這兩種觀點(diǎn)不同，但兩者之間有一點(diǎn)是不變的，那就是無論要達(dá)到哪種目標(biāo)，企業(yè)都必須要生存和繁榮。因此，就像取得成功的國家一樣，成功的企業(yè)是那些在開始時(shí)可能規(guī)模很小，但最終卻能夠達(dá)到長期的生存和繁榮的企業(yè)。

　　企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須是“以全爭于天下”——占領(lǐng)你的市場。你必須要確定所要追求的市場，并致力于在這些市場中取得相對(duì)的市場優(yōu)勢地位。通過這樣做，企業(yè)將能夠確保生存和繁榮。

　　對(duì)市場的支配可以以各種形式出現(xiàn)。技術(shù)領(lǐng)先、品牌忠誠或者成本領(lǐng)先是其中的部分標(biāo)志。市場支配也可以根據(jù)市場份額來考慮。那些在行業(yè)細(xì)分市場或整個(gè)行業(yè)占有主要市場份額的公司更能夠?qū)π袠I(yè)產(chǎn)生影響，引導(dǎo)行業(yè)的變革，并建立優(yōu)越的競爭地位。這些公司強(qiáng)大的地位使得它們能夠制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)并對(duì)運(yùn)作范圍進(jìn)行界定。能夠占有主要市場份額的公司更有可能享有諸如較高的顧客忠誠度、較大的銷量、較好的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和較強(qiáng)的分銷能力等等許多優(yōu)勢。另外，大量數(shù)據(jù)和研究表明，市場份額與盈利能力在許多產(chǎn)業(yè)中都是緊密聯(lián)系在一起的。這些優(yōu)勢還同樣可以增加收益、降低單位成本，從而增加盈利能力。如果一個(gè)公司能夠適當(dāng)?shù)剡_(dá)到相對(duì)支配市場，那么公司繁榮最終就會(huì)實(shí)現(xiàn)。

　　在美國，通用電氣公司的杰克·韋爾奇要求公司的經(jīng)營單位要么成為行業(yè)中第一名或第二名，要么就要被出售。微軟在個(gè)人計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)軟件市場中的支配地位，使得它能夠在過去的十年里讓其他計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司、軟件應(yīng)用公司和計(jì)算機(jī)硬件公司按照微軟的魔笛跳舞。微軟的CEO和主要的戰(zhàn)略制定者比爾·蓋茲對(duì)這個(gè)行業(yè)的影響如此有效，以致于任何公司如果不考慮微軟公司的反應(yīng)就幾乎無法采取行動(dòng)。微軟和通用電氣公司都利用這個(gè)戰(zhàn)略取得了成功和繁榮。通用電氣公司，一個(gè)價(jià)值600億美元的公司，在1994年以60億美元的利潤成為美國最賺錢的公司。微軟也做得很好，從1990年到1994年，它每年的銷售額增長47%，每年的利潤額增長是53%。

　　盡管市場份額和行業(yè)支配地位是你的最終目標(biāo)，但在追求過程中也不可盲目。