Y公司是一家地處三省交界的醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)，早在本世紀(jì)初，以自己靈活多變的經(jīng)營方式，品種多、價(jià)格低的優(yōu)勢，加上業(yè)務(wù)員的勤奮，迅速在三省之間國企的圍堵下突圍成功，網(wǎng)絡(luò)輻射全省三分之二、鄰省四五個(gè)城市的市場，年銷售額突破10億元大關(guān)，銷售規(guī)模甚至超過了省會(huì)的一些大公司。Y公司最終因完善的終端網(wǎng)絡(luò)和周邊市縣的分銷能力，吸引了一大批生產(chǎn)廠家開戶和分銷，品種資源和品種結(jié)構(gòu)豐富而又合理，成為當(dāng)?shù)蒯t(yī)藥批發(fā)企業(yè)中的佼佼者。

Y公司以大流通品種起家，以快批現(xiàn)金流結(jié)算，日子過得很是滋潤。前幾年相繼介入當(dāng)?shù)睾椭苓叺亩?jí)以上醫(yī)院，又全面參與了基本藥物的配送，生意觸及了藥品銷售的全領(lǐng)域。殊不知，攤子鋪大了，買賣做大了，后續(xù)的矛盾和困難也接踵而來。因戰(zhàn)線拉得太長，又缺乏具有專業(yè)知識(shí)的人操盤，加上醫(yī)院回款周期拉長，公司的資金壓力凸顯，拆東墻補(bǔ)西墻的付款方式，引來了生產(chǎn)廠家的滿腹牢騷，幾大板塊的銷售額漸漸地滑坡了。

Y公司劉老板坐不住了，從臺(tái)前跑到臺(tái)下，望著一幫和自己南征北戰(zhàn)、艱苦創(chuàng)業(yè)的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，一個(gè)個(gè)都似乎有點(diǎn)疲憊，看得出，他們已竭盡了全力。劉老板很是困惑，為什么同樣一支團(tuán)隊(duì)，10年來個(gè)個(gè)都是沖鋒在前能打硬仗的漢子，而現(xiàn)在卻有點(diǎn)力不從心了。

想想當(dāng)年的輝煌，年終客戶答謝會(huì)一擺就是上百桌，市領(lǐng)導(dǎo)前來祝賀捧場，廠家老總、商家老總、終端客戶代表紛紛上臺(tái)講話、領(lǐng)獎(jiǎng)。多年以來，Y公司無論經(jīng)營團(tuán)隊(duì)還是員工隊(duì)伍都很穩(wěn)定，也很敬業(yè)，造就了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。為什么如今停滯不前？劉老板同其他幾個(gè)公司的老板也探討過，其他公司也或多或少地出現(xiàn)了類似的問題，也在尋找解決的方法。由此，劉老板去咨詢一些專做醫(yī)藥營銷企劃的公司，想請高人指點(diǎn)迷津，為Y公司把脈會(huì)診，盡快走出低谷，重振雄風(fēng)。

分析：企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模上去了，經(jīng)營范圍擴(kuò)大了，但國家的宏觀政策也有了變化，新醫(yī)改已全面推開，而Y公司的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，依然抱著以往的理念和方法來操作現(xiàn)在的市場，顯然跟不上趟了。其實(shí)，憑劉老板自身的實(shí)力，應(yīng)該位居企業(yè)家之列，但管理模式依然停留在“家族式”企業(yè)的層面，還是靠老子、兒子、妻子和一幫鐵桿兄弟打天下。這在企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，是行得通的，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，顯然已不能適應(yīng)現(xiàn)代市場的運(yùn)作。

因此，解決對策是：要么讓原來的團(tuán)隊(duì)集體充電，提高整體素質(zhì)；要么吸納一些既懂得現(xiàn)代經(jīng)營理念，又能順應(yīng)市場變化而及時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略的職業(yè)經(jīng)理人，共同參與經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的管理，并授予相應(yīng)的權(quán)利。此外，Y公司還要按現(xiàn)代公司制度的程序來系統(tǒng)管理，責(zé)權(quán)利不單單寫在文件上，而要細(xì)分到每個(gè)部門、每個(gè)人；老板是掌握企業(yè)發(fā)展方向的舵手，切忌“一竿子”管理到底，這樣會(huì)影響到具體管理者權(quán)限的使用，從而使一些管理者自動(dòng)放棄了管理的職能。

劉老板開始不甚理解，縱觀自己周圍的公司，好像和自己面臨的問題都差不多。企業(yè)走到今天這個(gè)規(guī)模，都是自己和一幫兄弟們打拼下來的，難道要把江山讓給一些外人打理，靠譜嗎？自己的權(quán)威還有沒有？劉老板的確沒想好。但再看看那些已經(jīng)走到自己公司前面的公司，都已注入了新鮮的血液，引進(jìn)了一些創(chuàng)新性的人才，此時(shí)，劉老板有點(diǎn)醒悟了。

（虞國慶）