談戰(zhàn)略設(shè)計(jì)——我與管理的約會(huì)（56）

戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)和核心，它為企業(yè)經(jīng)營(yíng)指明方向，是戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)估的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)不同于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，計(jì)劃受自己能力的限制，而戰(zhàn)略管理則要沖破企業(yè)自身能力的限制，甚至借助于外腦來(lái)發(fā)展自己。

戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是對(duì)企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)系的描述，它包括內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的設(shè)計(jì)以及企業(yè)外部關(guān)系的協(xié)調(diào)。緊密型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和松散型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是兩種代表性的設(shè)計(jì)模式。緊密型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)及主要體現(xiàn)為企業(yè)的內(nèi)部管理注重規(guī)范化，企業(yè)的外部關(guān)系注重合約化。這一戰(zhàn)略模式強(qiáng)調(diào)規(guī)范化的管理，主張用嚴(yán)密的制度確保企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)與管理活動(dòng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，以合約化的方式協(xié)調(diào)與外部的聯(lián)系。

松散型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)更加強(qiáng)調(diào)開放式與靈活的管理模型。這一戰(zhàn)略設(shè)計(jì)注重企業(yè)內(nèi)部管理的靈活性，以便適應(yīng)外界環(huán)境不斷變化的需要，且更注重與供應(yīng)商以及客戶保持長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

對(duì)于兩種戰(zhàn)略設(shè)計(jì)各有利弊，其中緊密型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)可以大大降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)管理的效率，而松散型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)能夠促使企業(yè)靈活地適應(yīng)千變?nèi)f化的外界環(huán)境，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

筆者曾經(jīng)長(zhǎng)期跟蹤一個(gè)項(xiàng)目，基本是結(jié)合了緊密型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與松散型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的特點(diǎn)，在不同時(shí)期，采用不同的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)方式。項(xiàng)目開始第一年，基于石材行業(yè)的整合特點(diǎn)，項(xiàng)目組給予制定了一年期的發(fā)展規(guī)劃，基于調(diào)研的狀況，以及對(duì)自有資源及能力的預(yù)估，制定了一套年度發(fā)展計(jì)劃。主要包括：

一、總體發(fā)展思路

1、集中策略：年度公司將集中于石材貿(mào)易、集中做建筑石材貿(mào)易、集中于石材銷售渠道建設(shè)、集中做好某地區(qū)及周邊的石材市場(chǎng)……

2．拓展上游石材資源：以獲取上游石材資源作為公司持續(xù)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)，進(jìn)一步開發(fā)建筑石材和其它石材新產(chǎn)品，建立穩(wěn)定的國(guó)內(nèi)采購(gòu)渠道……

3．以某地區(qū)市場(chǎng)渠道建設(shè)和重塑某地區(qū)石材市場(chǎng)為當(dāng)年工作中心，并輻射整個(gè)華東市場(chǎng)，并成為公司未來(lái)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)……

二、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

1．20XX年公司實(shí)現(xiàn)合并收入XX億元，約合XX萬(wàn)平米；其中某地區(qū)市場(chǎng)達(dá)到XX億元。當(dāng)年目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)將為公司今后三年XX億元定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)……

2．通過(guò)20XX年集中策略的實(shí)施，確立公司在某地區(qū)建筑石材行業(yè)最大供應(yīng)商的市場(chǎng)地位……

3．通過(guò)引入XX個(gè)建筑石材產(chǎn)品，確立X個(gè)拳頭產(chǎn)品……

三、產(chǎn)品及營(yíng)銷

1．大力發(fā)展建筑石材，工作中心在于培育市場(chǎng)培育客戶……

2．組織引入及積極探索國(guó)外進(jìn)口、廈門加工、廈門和某地區(qū)銷售的模式……

3．積極拓展國(guó)際采購(gòu)和海外銷售業(yè)務(wù)……

4．積極拓展消費(fèi)品制造商（如櫥柜產(chǎn)品）等大客戶，有選擇的發(fā)展工程業(yè)務(wù)……

5．上游資源投資，形成相對(duì)固定的礦山資源投資管理模式，形成成熟的加工設(shè)備租賃+產(chǎn)品包銷模式……

6．拓展銷售渠道，在這些地區(qū)擬采用直營(yíng)店面銷售方式。這些地區(qū)全年實(shí)現(xiàn)銷售收入XX億元，開拓國(guó)際市場(chǎng)，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)出口銷售收入XX億元……

四、組織與人力資源發(fā)展

1．20XX年，初步形成較為完善的公司組織架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)管理模式……

2．新公司組建，在整合目前資源基礎(chǔ)上，組建新的管理公司，負(fù)責(zé)參控股礦場(chǎng)、銷售公司和加工廠新業(yè)務(wù)的發(fā)展、整個(gè)集團(tuán)體系的運(yùn)營(yíng)、行政、財(cái)務(wù)、人力資源管理……

3．人員招聘與發(fā)展：20XX年底公司總體人員達(dá)到XXXX人左右，其中管理公司約XXX人；重點(diǎn)招聘采購(gòu)、銷售、渠道發(fā)展與管理、國(guó)際貿(mào)易業(yè)務(wù)人員……

4．初步建立較為完善的績(jī)效考核體系，探索公司中高層人員的發(fā)展規(guī)劃，積極探索年薪制、股權(quán)激勵(lì)等模式……

年末，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，第二年在制定年度發(fā)展計(jì)劃時(shí)變?yōu)槿缦?hellip;…

六、總體發(fā)展思路及模式

1、專注高端需求市場(chǎng)，以XX為契機(jī)，探索與五星級(jí)酒店、高端寫字樓、精裝修住宅及標(biāo)志性公建等高端需求的合作路線，藉此與中國(guó)知名房產(chǎn)，建筑工程企業(yè)，石材批發(fā)、加工、裝飾企業(yè)建立特供伙伴關(guān)系……

2、分聚結(jié)合產(chǎn)品戰(zhàn)略，以工程大批量訂單產(chǎn)品為基礎(chǔ)，結(jié)合國(guó)內(nèi)外銷售及國(guó)外礦山狀況，選擇年需求量達(dá)到XX萬(wàn)平米的產(chǎn)品作為20XX年度的核心產(chǎn)品……

3、聚焦于進(jìn)口荒料，充分調(diào)動(dòng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，發(fā)揮國(guó)內(nèi)采購(gòu)潛力。豐富完善公司平臺(tái)，豐富其作為石材增值、展示、客服的平臺(tái)，以石材為主題，吸引國(guó)內(nèi)外高水平的人才參與合作，通過(guò)模式創(chuàng)新，匯聚國(guó)際優(yōu)良石材產(chǎn)品，完善公司的內(nèi)部利潤(rùn)核算體系，建立部門與個(gè)人業(yè)績(jī)考核體制，使之成為石材專業(yè)人士創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)……

七、業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)

八、當(dāng)年的重要工作

九、運(yùn)營(yíng)管理與支持

由此看來(lái)，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是計(jì)劃的一種，但它不同于一般經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。企業(yè)戰(zhàn)略是一種帶有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性和根本性的經(jīng)過(guò)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的計(jì)劃。它通過(guò)對(duì)未來(lái)多變環(huán)境的預(yù)測(cè)及企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)的分析，選擇企業(yè)最優(yōu)的發(fā)展方向和競(jìng)爭(zhēng)方式，以適應(yīng)未來(lái)環(huán)境和贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保持企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)必定包括特定競(jìng)爭(zhēng)方式的選擇。

約會(huì)收獲：只有真正置身于企業(yè)，你才能對(duì)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)有自己能嵌入式的想法，從而使戰(zhàn)略設(shè)計(jì)能夠與企業(yè)完全共生，在執(zhí)行時(shí)有事半功倍的效果。 

談戰(zhàn)略決策——我與管理的約會(huì)（57）

戰(zhàn)略決策是解決全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性的重大決策問(wèn)題的決策。一般多由高層次決策者作出。戰(zhàn)略決策是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵，它關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展。戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)略管理中極為重要的環(huán)節(jié)，其起著承前啟后的樞紐作用。

戰(zhàn)略決策依據(jù)戰(zhàn)略分析階段所提供的決策信息，包括行業(yè)機(jī)會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)格局、企業(yè)能力等方面。戰(zhàn)略決策要綜合各項(xiàng)信息確定企業(yè)戰(zhàn)略及相關(guān)方案。戰(zhàn)略實(shí)施則是更詳細(xì)地分解展開各項(xiàng)戰(zhàn)略部署，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略決策意圖和目標(biāo)。

戰(zhàn)略決策三要素是指在戰(zhàn)略制定過(guò)程中所涉及到的三個(gè)影響戰(zhàn)略決策的因素，即戰(zhàn)略背景、戰(zhàn)略內(nèi)容、戰(zhàn)略過(guò)程。戰(zhàn)略決策的步驟可分為戰(zhàn)略定位決策、戰(zhàn)略指標(biāo)決策、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策三個(gè)步驟。

筆者通過(guò)曾經(jīng)給一家兵裝集團(tuán)下屬二級(jí)集團(tuán)作的咨詢來(lái)說(shuō)明此類決策。兵裝集團(tuán)旗下有一個(gè)A集團(tuán)，為了配合兵裝集團(tuán) “622”戰(zhàn)略的推進(jìn)，A集團(tuán)制定了“1338”戰(zhàn)略發(fā)展綱要，提出了“高舉一面旗幟、實(shí)現(xiàn)三大目標(biāo)、提升三種能力、重點(diǎn)抓好八項(xiàng)工作”的戰(zhàn)略措施，但是A集團(tuán)在選擇目標(biāo)市場(chǎng)、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑及具體實(shí)施策略上尚不明確。在戰(zhàn)略決策過(guò)程中，主要圍繞A集團(tuán)資源與能力狀況、A集團(tuán)業(yè)務(wù)定位、A集團(tuán)主要戰(zhàn)略舉措來(lái)展開。

從A集團(tuán)資源與能力狀況來(lái)看

優(yōu)勢(shì)包括：中高層領(lǐng)導(dǎo)求發(fā)展的良好意識(shí)，企業(yè)職工較強(qiáng)的凝聚力，國(guó)內(nèi)主機(jī)市場(chǎng)較好的品牌地位，相比國(guó)內(nèi)企業(yè)較好的技術(shù)基礎(chǔ)，軍工市場(chǎng)具有一定的保障基礎(chǔ)。

劣勢(shì)包括：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度慢，成本與費(fèi)用較高，缺乏資本運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，籌資渠道不通暢，人力資源結(jié)構(gòu)不很合理，產(chǎn)能不足、生產(chǎn)流程不夠優(yōu)化，缺乏面向價(jià)值鏈體系的有效管理，企業(yè)負(fù)擔(dān)較重，地方政府支持環(huán)境不好。

從A集團(tuán)業(yè)務(wù)定位來(lái)看

企業(yè)定位，圍繞汽車零部件的產(chǎn)業(yè)鏈，A集團(tuán)積極為柴油機(jī)主機(jī)廠商、民用船舶、軍工領(lǐng)域等其它產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展提供XX集成化的產(chǎn)品與技術(shù)服務(wù)，相互之間形成協(xié)同發(fā)展的業(yè)務(wù)體系，并努力培育XX集成化能力……

業(yè)務(wù)定位，A集團(tuán)以現(xiàn)有的中高檔柴油機(jī)XX制造業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)展開產(chǎn)業(yè)布局，以柴油機(jī)XX作為未來(lái)五年的核心業(yè)務(wù)；根據(jù)主機(jī)廠商模塊化采購(gòu)的需求，嘗試XX配套集成能力的培育業(yè)務(wù)；同時(shí)抓住與XX汽車配套機(jī)會(huì)，適量發(fā)展汽油機(jī)XX的機(jī)會(huì)型業(yè)務(wù)……

從A集團(tuán)主要戰(zhàn)略舉措來(lái)看

發(fā)展階段：A集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展劃分為三個(gè)階段，近期（20XX～20XX）是存量擴(kuò)張，能力培育階段，立足“技術(shù)優(yōu)勢(shì)”，中期（20XX～20XX）是產(chǎn)能擴(kuò)張、增量衍生階段，致力于“國(guó)內(nèi)領(lǐng)先”，長(zhǎng)期（20XX～20XX）是獨(dú)立邁進(jìn)，創(chuàng)新發(fā)展階段，實(shí)現(xiàn)“經(jīng)營(yíng)國(guó)際化”……

實(shí)施思路：A集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的整體思路是“1338”，即一條發(fā)展主線（以XX制造為核心，推進(jìn)二次創(chuàng)業(yè)）、三大業(yè)務(wù)平臺(tái)（柴油機(jī)XX制造業(yè)務(wù)、XX集成/合作業(yè)務(wù)、汽油機(jī)XX業(yè)務(wù)），三個(gè)發(fā)展目標(biāo)（規(guī)模大、技術(shù)新、職工富），八項(xiàng)實(shí)施策略（組織、人才、成本控制、技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)能、營(yíng)銷、資本運(yùn)作和戰(zhàn)略聯(lián)盟）”……

資源配置：以組織調(diào)整、人力資源建設(shè)為基礎(chǔ)，A集團(tuán)逐步推進(jìn)技術(shù)、市場(chǎng)和資本等各種資源的配置過(guò)程，形成與不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展階段緊密結(jié)合的企業(yè)資源規(guī)劃體系。

戰(zhàn)略實(shí)施則可以以重點(diǎn)工作和戰(zhàn)略里程碑的外殼表達(dá)。

重點(diǎn)工作

優(yōu)化價(jià)值鏈，改善生產(chǎn)布局，加強(qiáng)成本控制，提高現(xiàn)有設(shè)備的產(chǎn)能；完成A集團(tuán)的股份制改造工作，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，解決籌資渠道不暢問(wèn)題；加快與外資合作的談判進(jìn)程，確定A集團(tuán)的合資底限；現(xiàn)有柴油機(jī)XX業(yè)務(wù)大幅度發(fā)展，并依靠合資合作等提升技術(shù)能力，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；分離營(yíng)銷公司，成立具有獨(dú)立法人資格的銷售公司，搭建對(duì)外擴(kuò)張的平臺(tái)；建立目標(biāo)管理體系，把個(gè)人所得與部門的業(yè)績(jī)考核有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。

戰(zhàn)略里程碑

20XX年：實(shí)現(xiàn)A集團(tuán)上市，加速產(chǎn)業(yè)布局；A集團(tuán)成功上市；收購(gòu)一家XX專業(yè)生產(chǎn)廠家，獲取成套生產(chǎn)設(shè)備與客戶資源，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張；選擇XX四配套企業(yè)，加強(qiáng)合作（購(gòu)并、合作、聯(lián)盟），進(jìn)行四配套業(yè)務(wù)的拓展；尋求互補(bǔ)的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴，共同開發(fā)XX新材料技術(shù)；

20XX年：完成產(chǎn)業(yè)總體布局；四配套業(yè)務(wù)形成一定規(guī)模；低成本擴(kuò)張業(yè)務(wù)基本完成產(chǎn)業(yè)布局（收購(gòu)一家、托管一家、聯(lián)盟一家）；完成維修市場(chǎng)的經(jīng)銷商渠道布局；

20XX年：融入全球采購(gòu)的鏈條；XX出口達(dá)到一定份額；建立海外代理機(jī)構(gòu)，開拓海外XX市場(chǎng)；20XX年及以后：成就國(guó)內(nèi)柴油機(jī)XX的領(lǐng)先企業(yè)。

約會(huì)收獲：戰(zhàn)略決策從表現(xiàn)形式來(lái)看，是一份份文件，一份份會(huì)議紀(jì)要，真正的決策過(guò)程是充滿了火藥桶的味道。最近看到徐小平談新東方，談到被趕出董事會(huì)的那種情況，可想而知里面的氣氛如何，還有民生銀行的董事會(huì)原發(fā)起人原第一大股東趕出董事會(huì)，趕出的過(guò)程就是企業(yè)的決策過(guò)程。當(dāng)然，我們很多情況都是在和風(fēng)細(xì)雨中，但是這并不影響決策的效力。

談剩者為王——我與管理的約會(huì)（58）

總結(jié)出審視公司戰(zhàn)略可以參照外部環(huán)境，基于價(jià)值鏈，挖掘公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略需要重新進(jìn)行定位；對(duì)企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)狀況，特別是在今后三年到五年的發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)企業(yè)基本的產(chǎn)品定位、服務(wù)定位需要重新進(jìn)行思考。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，相應(yīng)的采取戰(zhàn)略的加法、戰(zhàn)略的減法來(lái)實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略最終要解決公司的長(zhǎng)治久安，更好的生存發(fā)展，從自然規(guī)律來(lái)看，適者生存，剩者為王。

所謂戰(zhàn)略的加法，就是先將企業(yè)做強(qiáng)，再利用外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)，適時(shí)地將資源向外部更有吸引力的市場(chǎng)機(jī)會(huì)方向轉(zhuǎn)移，調(diào)整戰(zhàn)略資源進(jìn)入新的事業(yè)，也就是開展多元化經(jīng)營(yíng)。戰(zhàn)略的加法需要培育具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源，并使之在各下屬企業(yè)得以應(yīng)用，強(qiáng)調(diào)發(fā)展不同的下屬企業(yè)可以共享的技術(shù)或其它方面的競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)成功的主要戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)把這些競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)用到企業(yè)不同的終端產(chǎn)品上去，通過(guò)戰(zhàn)略的加法可以創(chuàng)造新的生產(chǎn)力，節(jié)約交易成本，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，分散市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下做戰(zhàn)略加法的企業(yè)較少，但是近來(lái)，涉及金額上億的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓交易中，相當(dāng)一部分與土地或者房產(chǎn)項(xiàng)目有關(guān)。涉及金額最大的上海仙樂斯房地產(chǎn)公司，掛牌金額達(dá)到2.4億元人民幣。由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)，導(dǎo)致今年以來(lái)資本市場(chǎng)上針對(duì)房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)銀根收緊，一些擁有待開發(fā)土地和項(xiàng)目的開發(fā)商資金緊張，急需要尋求實(shí)力強(qiáng)勁的開發(fā)商合作。一些實(shí)力強(qiáng)勁的大型開發(fā)商在國(guó)內(nèi)加快了“跑馬圈地”的步伐，看準(zhǔn)了中小開發(fā)商出售股權(quán)、尋求資金的良機(jī)。 2008年9月26日，上海萬(wàn)科房地產(chǎn)有限公司與上海地杰置業(yè)有限公司簽訂合作協(xié)議，萬(wàn)科收購(gòu)上海地杰置業(yè)有限公司的50%股權(quán)，獲取地杰國(guó)際城項(xiàng)目。在不到一年的時(shí)間，萬(wàn)科已經(jīng)相繼從恒大地產(chǎn)、南都地產(chǎn)等開發(fā)商手中獲得了上海地區(qū)建筑面積達(dá)300萬(wàn)平方米的土地開發(fā)權(quán)。據(jù)萬(wàn)科董事會(huì)主席王石在2008年12月6日的“中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)”上透露，萬(wàn)科的戰(zhàn)略調(diào)整使得萬(wàn)科在2008年取得了市場(chǎng)份額同比增長(zhǎng)50%的業(yè)績(jī)。

戰(zhàn)略的減法，也就是收縮型戰(zhàn)略，是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略水平和基礎(chǔ)上采用收縮或者撤退的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的收縮有時(shí)是一種短期性的調(diào)整行為，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品實(shí)行收縮，比如砍掉某些品種甚至產(chǎn)品線；有時(shí)是戰(zhàn)略調(diào)整的一種方式，企業(yè)在市場(chǎng)領(lǐng)域上進(jìn)行收縮或者撤退，比如放棄某些市場(chǎng)，緊縮資源開支，實(shí)行減薪減員、控制成本等。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下，采取戰(zhàn)略的減法基本上已經(jīng)成為常態(tài)，成為眾多企業(yè)行之有效，廣為推崇的法寶。

1997年亞洲金融風(fēng)暴中，韓國(guó)三星電子經(jīng)過(guò)認(rèn)真反思，決定放棄多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并大幅度調(diào)整戰(zhàn)略布局，加強(qiáng)核心產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。三星電子將多元化經(jīng)營(yíng)收縮于面向二十一世紀(jì)的核心業(yè)務(wù)：數(shù)字產(chǎn)品；并鎖定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為索尼和飛利浦。正因?yàn)槿绱耍?999年三星電子銷售額達(dá)到100億美元，純利達(dá)11億美元，分別比1998年增長(zhǎng)了24%和858%。三星電子在實(shí)行戰(zhàn)略的減法同時(shí)，集中優(yōu)勢(shì)資源，重視自身的核心能力建設(shè)，先后壓縮了BP機(jī)、交換機(jī)、小家電的規(guī)模，把多媒體及家電、信息與通訊和半導(dǎo)體三大領(lǐng)域作為公司核心業(yè)務(wù)。到1999年底，三星的附屬機(jī)構(gòu)和子公司從65個(gè)減少到40個(gè)，并關(guān)閉了大量的海外機(jī)構(gòu)，三年共減員35%，人均營(yíng)業(yè)額從1997年的225萬(wàn)美元增加到了1999年的430萬(wàn)美元。

已經(jīng)過(guò)去的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，已經(jīng)對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)造成影響，鑒于此，筆者認(rèn)為，不論實(shí)行戰(zhàn)略的加法還是戰(zhàn)略的減法，都可以從外部環(huán)境中所存在的諸多機(jī)會(huì)，精心選擇少數(shù)幾個(gè)能夠充分發(fā)揮其資源和能力優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)，并預(yù)見未來(lái)將會(huì)出現(xiàn)的機(jī)會(huì)。公司提前準(zhǔn)備，未雨綢繆，培養(yǎng)相關(guān)的資源和能力。做戰(zhàn)略加法的企業(yè)，也是基于現(xiàn)有價(jià)值鏈，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行重塑，業(yè)可以借鑒戰(zhàn)略的減法操作方式，對(duì)戰(zhàn)略重新定位，發(fā)揮戰(zhàn)略的最大協(xié)同作用。做戰(zhàn)略減法的企業(yè)，公司應(yīng)該更專注于培養(yǎng)、強(qiáng)化以及發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)能力，做自己最擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，而把自己不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)讓給更擅長(zhǎng)的人去做。

約會(huì)收獲：成王敗寇，剩者為王。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，茍且偷生為第一位，發(fā)展屬于第二位。正如皮之不存，毛將焉附，在真正的決策過(guò)程中，一定要仔細(xì)考慮哪些可能會(huì)要了企業(yè)的命，哪些是錦上添花。