暢銷多年、廣告深入人心、具有相當(dāng)知名度的OTC，業(yè)內(nèi)習(xí)慣稱之為“品牌藥”。在一些零售藥店，品牌藥常常被用來攬客，促銷時被終端多采取負(fù)毛利銷售。高毛利產(chǎn)品往往通過模仿品牌藥的外包裝、擠占柜臺、加大返點等措施對品牌藥進行終端攔截，造成市場價格混亂與消費者的困惑。

消費者對價格和品牌的迷惑，以及竄貨亂價等痼疾一直伴隨著OTC市場。積重多年的OTC流通渠道仿佛淤塞的河道，貨流泛濫，沉淀下來的不是利潤，而是種種財務(wù)風(fēng)險，今年某知名OTC上市企業(yè)就深受其害。OTC領(lǐng)域的市場秩序亂象，已經(jīng)將上游的工業(yè)企業(yè)和商業(yè)渠道壓得幾乎喘不過氣來，下游的藥店也深陷“追求商譽還是保持利潤”的矛盾中不能自拔。

渠道低價竄貨和終端攔截對銷售目標(biāo)造成的影響越來越嚴(yán)重，主要表現(xiàn)為：經(jīng)銷商滿意度低，影響有效覆蓋率和安全庫存，造成經(jīng)營公司的品牌產(chǎn)品不賺錢，形成渠道負(fù)推薦，對公司的品牌抱有越來越無所謂的態(tài)度；終端滿意度低，影響銷售量，出現(xiàn)利潤低、負(fù)推薦，部分終端藏起來不陳列，終端銷售公司品牌產(chǎn)品不積極的現(xiàn)象。而且以往使用過很多階段性招術(shù)，如促銷、維價、拓展經(jīng)銷商、拓展分銷商等，都只能達到2~3個月的短期效果，無法從根本上解決渠道和終端問題。如何進行渠道變革恢復(fù)市場秩序？筆者認(rèn)為可從以下4個方面解決。

三級扁平化運營

設(shè)置的原則是保證覆蓋、可控的前提下，盡量減少經(jīng)銷商、簽約分銷商的數(shù)量。

首先要建立經(jīng)銷、分銷兩級渠道銷售管理體系，改變大多數(shù)品牌OTC企業(yè)營銷渠道設(shè)計、管理不當(dāng)?shù)臓顩r。

其次，精選全國30~50家戰(zhàn)略經(jīng)銷商，相當(dāng)于區(qū)域總經(jīng)銷，這些戰(zhàn)略經(jīng)銷商要求資金、網(wǎng)絡(luò)、配送能力強，合作意愿也強，前期認(rèn)同公司的控制營銷理念，最好操作代理過企業(yè)產(chǎn)品，業(yè)內(nèi)比較知名的像湖北九州通、四川科倫醫(yī)藥等企業(yè)一定要在候選之列，禁止竄貨倒票的客戶。戰(zhàn)略經(jīng)銷商下游可以設(shè)置300家左右簽約分銷商，這些分銷商的終端、網(wǎng)絡(luò)覆蓋很強，有強烈的合作欲望，認(rèn)同公司的控制營銷理念，最好也操作代理過企業(yè)產(chǎn)品，務(wù)必禁止竄貨、倒票客戶成為分銷商。

科學(xué)化管理庫存數(shù)據(jù)

科學(xué)化管理庫存首先建立一套科學(xué)性的進銷存管理系統(tǒng)，包括系統(tǒng)數(shù)據(jù)平臺：設(shè)置系統(tǒng)輸入端口，由公司指定人員將經(jīng)銷商的每次進貨數(shù)輸入系統(tǒng)；在每個市場設(shè)置系統(tǒng)輸入端口，市場指定人員每周將簽約經(jīng)銷商及分銷商的實際庫存數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)；每月各市場指定人員定期將簽約經(jīng)銷商及分銷商的實際流向數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)。

公司要科學(xué)運用進銷存管理系統(tǒng)：監(jiān)測全國每月各品種進貨、銷量、庫存狀況，以及銷售異動監(jiān)測，每月向公司遞交全國各品種進銷存分析報告，包括公司生產(chǎn)計劃管理、銷售異動監(jiān)測、全國庫存管理等內(nèi)容；監(jiān)測各品種每月各經(jīng)銷商、簽約分銷商的進貨、銷售、庫存及異動；公司及區(qū)域市場要隨時查看各經(jīng)銷商和分銷商對各品種的進銷存狀況，包括銷售異動監(jiān)測、安全庫存管理及庫存自動報警設(shè)置，每次最低進貨量管理等內(nèi)容。

科學(xué)管理庫存還要設(shè)定簽約經(jīng)銷商每次最低進貨量及回款方式：經(jīng)銷商每次最低進貨量既要考慮運輸成本，根據(jù)經(jīng)銷商每次最低進貨量鐵運、汽運制定標(biāo)準(zhǔn)，也要根據(jù)經(jīng)銷商淡、旺季每月銷售量，參考各市場貨物配送的時間。經(jīng)銷商回款方式要設(shè)置幾個條件，包括不收×個月承兌，每次回款進貨現(xiàn)金占多少、3個月承兌占多少等等。 

此外，建立客戶返利及市場純銷量管理系統(tǒng)：根據(jù)每個月輸入的數(shù)據(jù)，系統(tǒng)自動計算“客戶返利”，比如在系統(tǒng)中輸入A經(jīng)銷商名稱、時間段及某品種，系統(tǒng)自動生成此時間段A經(jīng)銷商某品種的返利額，又如簽約分銷商B返利=分銷商B從指定經(jīng)銷商的進貨金額的比例。根據(jù)每個月輸入的數(shù)據(jù)，系統(tǒng)自動計算“市場純銷售”，比如在系統(tǒng)中輸入A市場名稱、時間段及某品種，系統(tǒng)自動生成此時間段A市場某品種的純銷。

科學(xué)管理維價反竄貨 

維價、反竄貨是利潤的前提，是市場秩序的保證，是做大、做強、做長遠的基礎(chǔ)，是公司、代理商、終端三方滿意的根本。

科學(xué)的維價可以通過三大管理系統(tǒng)工具來保障，如建立“反竄貨”管理系統(tǒng)（每盒藥品都裝上“定位碼”、每次出貨都做好登記是迅速查明低價貨物源頭的根本），完善“進銷存”管理系統(tǒng)與“客戶返利及市場純銷量”管理系統(tǒng)。

維價可先在全國配置資源、說服個別“釘子戶”，與他們交朋友，與KA客戶的終端合作，采取維價、陳列、打擊仿冒品協(xié)議，同時解決“良民”及“跟隨者”的客情關(guān)系，在終端比如用小禮品或勤溝通的辦法。

科學(xué)地管理維價、反竄貨也能帶給客戶滿意的利潤（經(jīng)銷商和分銷商不一樣）?？蓮囊韵?個方面維護好簽約經(jīng)、分銷商的價格：1.取消經(jīng)、分銷商的年度銷量目標(biāo)，這樣就消除了低價的動機。2.與經(jīng)、分銷商核定安全庫存、每次最低進貨量；以安全庫存和每次最低進貨量為指標(biāo)與季度及年終返利掛鉤考核；低于合理庫存3天，客戶必須回款按要求進貨。3.控制向非簽約分銷商的發(fā)貨數(shù)量。4.讓經(jīng)銷商的返利具有競爭優(yōu)勢，季度發(fā)放一部分，余下年度發(fā)放。5.簽約分銷商返利多少，由公司承擔(dān)一部分，經(jīng)銷商承擔(dān)一部分，統(tǒng)一由公司返給分銷商；總返利額約為開票總量的百分之幾，按照一定比例分別返給經(jīng)銷商和分銷商；可適度考慮年度拿出總量的百分之幾做模糊獎勵，平均單一經(jīng)銷商獎勵幾萬，單一分銷商獎勵幾萬。6.禁止經(jīng)、分銷商向“黑名單”客戶供貨，限量向活躍客戶發(fā)貨。7.可以跨區(qū)域銷售，但不能低價，各品種遵守約定的價格體系。

此外，在5個區(qū)域（安徽太和、廣東普寧、湖北武漢、河北石家莊、東北）設(shè)置專人管進管出，維護好倒票區(qū)域的價格；通過主動上報、相互舉報、區(qū)域內(nèi)外區(qū)分三個方面量化考慮，及時發(fā)現(xiàn)低價貨，并查明來源，達成全員維價；建立市場人員舉報的激勵和壓力制度，避免不舉報或市場之間私了而影響客戶利益，比如建立監(jiān)察人員發(fā)現(xiàn)問題的激勵制度，對簽約客戶及銷售人員建立嚴(yán)厲處罰制度，防止低價竄貨的僥幸心理。

宣銷分離 點面結(jié)合

遵循“28法則”，集中資源抓主要終端先入手，是終端變革的基本原則。

終端維價是解決終端利潤低、負(fù)推薦的最關(guān)鍵行動，可以維價合作的方式，從影響價格的主要連鎖店或平價店入手提價，逐步擴展到其他門店，同時不斷用數(shù)據(jù)和終端溝通“提價只會提高利潤，不會損失銷量”。

改善陳列是終端提升銷量的首要舉措，讓消費者能看到、能買得到，也間接提高了店員負(fù)推薦的難度。公司成立或強化終端促銷部，打造全國終端隊伍（當(dāng)然要逐步建立），掌控省會及部分地市幾萬家藥店，通過終端覆蓋、維價、陳列，拿回終端純銷量。

總之，渠道混亂多是因為渠道設(shè)計管理不當(dāng)，導(dǎo)致渠道嚴(yán)重重疊，經(jīng)銷商惡性低價竄貨，終端價格倒掛等等。通過優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)，合理分配渠道成員利潤，改善渠道管理，強行捆綁渠道利益，提高客戶滿意度，建立強大的全國終端隊伍，提高終端滿意度，就能形成生態(tài)型的綠色渠道環(huán)境，從而帶來銷售增長，解決發(fā)展瓶頸問題，確保企業(yè)在新一輪競爭中立于不敗之地。