在競爭激烈的醫(yī)藥市場上，有的企業(yè)以技術(shù)創(chuàng)新見長，有的企業(yè)以規(guī)模取勝，還有一類企業(yè)以其對渠道優(yōu)勢掌控力，與批發(fā)企業(yè)、零售終端或診所等渠道緊密合作，分食市場份額。

在醫(yī)藥行業(yè)里，渠道的競爭從不寂寞。各種不同類型的上游供應(yīng)商、中游經(jīng)銷商以及下游終端在產(chǎn)業(yè)鏈條上扮演不同的角色，不同的產(chǎn)品也有不同的特性。一個(gè)制藥企業(yè)應(yīng)制定什么樣的渠道戰(zhàn)略，選擇哪種渠道通路，方能在激烈的市場競爭中贏得自己的一席之地，是道考驗(yàn)企業(yè)智慧的題目。

自下而上終端拉動(dòng)型

有的醫(yī)藥產(chǎn)品適合以終端推廣為主，采取自下而上、終端拉動(dòng)渠道的打法。這類產(chǎn)品往往單價(jià)相對較高，以中高端人群為目標(biāo)消費(fèi)群，營銷工作以圍繞目標(biāo)終端開展各種促銷活動(dòng)為主，品牌傳播為輔。終端活了，對消費(fèi)者有吸引力，才能拉動(dòng)銷售，加快整個(gè)供應(yīng)鏈的物流、資金流的周轉(zhuǎn)速度。

專家認(rèn)為，終端型產(chǎn)品選擇對接的渠道多以推廣型、終端型或配送型商業(yè)為主，切不可采用調(diào)撥型商業(yè)，即使企業(yè)已有其他類型產(chǎn)品與調(diào)撥型商業(yè)公司完美合作，也應(yīng)該主動(dòng)放棄，重新選擇其他類型的商業(yè)公司合作，以便在終端層次攔截競爭對手。

揚(yáng)子江藥業(yè)和東阿阿膠的“贏兵法”就是終端拉動(dòng)渠道的模式。在啟動(dòng)營銷變革以前，東阿阿膠非常重視經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建和掌控。2009年起，東阿阿膠將營銷理念從渠道推動(dòng)轉(zhuǎn)向終端拉動(dòng)，開始“由銷到營”的轉(zhuǎn)變。從關(guān)注渠道銷售轉(zhuǎn)向經(jīng)營終端銷售，不僅把人力、精力、財(cái)力、物力和管理向終端傾斜，也把藥店、商超、醫(yī)院三個(gè)終端資源進(jìn)行整合利用，大力開展以文化營銷、增值服務(wù)為核心的終端活動(dòng)。

東阿阿膠采取了控制渠道終端的“三鎖”舉措，即定價(jià)、定量、定向。定價(jià)是指產(chǎn)品在實(shí)行全國統(tǒng)一定價(jià)的基礎(chǔ)上，對經(jīng)銷商和分銷商各個(gè)分銷層級也實(shí)行統(tǒng)一定價(jià)，充分考慮各個(gè)市場層級的商業(yè)利益。定量即公司通過對過去一年銷售和市場情況的分析以及未來一年的市場判斷，制定年預(yù)算生產(chǎn)計(jì)劃，對經(jīng)銷商和分銷商施行定量訂購。定向是指精選符合控制營銷要求的各級渠道商。經(jīng)銷商和分銷商及終端都要和東阿阿膠簽訂協(xié)議，分銷商向指定的經(jīng)銷商要貨，經(jīng)銷商向指定的分銷商供貨，終端則向特定分銷商要貨，嚴(yán)格控制產(chǎn)品流向。同時(shí)，東阿阿膠將分銷商未能覆蓋的終端稱為備案客戶，這些備案客戶不和東阿阿膠簽協(xié)議，向東阿阿膠指定的分銷商提貨。定向方面施行漸進(jìn)的過程，終端從向兩家分銷商提貨逐漸過渡到向一家提貨。大刀闊斧的渠道改革讓終端發(fā)揮了強(qiáng)勁的拉動(dòng)力。

揚(yáng)子江藥業(yè)則將主要目標(biāo)終端定位于醫(yī)院，同時(shí)也有零售和第三終端的開發(fā)，強(qiáng)化終端促銷。目前覆蓋目標(biāo)終端已超過6萬家。

自上而下渠道推動(dòng)型

有的醫(yī)藥產(chǎn)品則適合以渠道運(yùn)作為主，采用自上而下、渠道推動(dòng)終端的打法。這類產(chǎn)品單價(jià)相對較低，營銷工作以圍繞中間經(jīng)銷商環(huán)節(jié)開展各種渠道促銷活動(dòng)為主，品牌傳播要求較高，終端促銷工作為輔。

“渠道型產(chǎn)品對接的渠道應(yīng)以渠道型商業(yè)公司為主要一級商業(yè)，同時(shí)將配送型、終端型商業(yè)列為輔助二級商業(yè)，建立層級明確的渠道架構(gòu)，一方面可以控制產(chǎn)品的渠道價(jià)格，另一方面可以節(jié)約企業(yè)的管理成本，同時(shí)還可以利用渠道攔截競爭對手。”營銷專家指出。

仁和藥業(yè)近兩年來對銷售渠道進(jìn)行了全面改革，大大推動(dòng)了業(yè)績提升。仁和藥業(yè)的一線產(chǎn)品通過100%控股子公司——仁和藥業(yè)有限公司進(jìn)行銷售,二線產(chǎn)品通過控股85%的子公司——中方藥業(yè)進(jìn)行銷售(公司將進(jìn)行廣告推廣的產(chǎn)品定位為一線產(chǎn)品,而將未進(jìn)行廣告推廣的產(chǎn)品定位為二線產(chǎn)品)。

進(jìn)行渠道變革后，仁和藥業(yè)及中方藥業(yè)之下經(jīng)銷商分為三級。首先由三級經(jīng)銷商獲得零售終端的產(chǎn)品需求量,并上報(bào)給二級經(jīng)銷商,二級經(jīng)銷商再把需求匯報(bào)給一級經(jīng)銷商,然后由一級經(jīng)銷商將產(chǎn)品需求報(bào)給公司,并向公司付款。最后,由公司統(tǒng)一將產(chǎn)品直接發(fā)送到終端。另一方面,公司采取與代理商共同拓展渠道的模式,例如,協(xié)助一級經(jīng)銷商,往下鋪到二級經(jīng)銷商。

采取這種層級管理的渠道和直接發(fā)貨至終端的模式，有利于維護(hù)渠道的秩序、防止渠道囤貨、串貨等情況的出現(xiàn)，也有利于加強(qiáng)對終端地控制。

其實(shí)，對于很多醫(yī)藥產(chǎn)品，本身是具有終端型和渠道型雙重特點(diǎn)的綜合型產(chǎn)品。這類產(chǎn)品通常單價(jià)中等，目標(biāo)人群廣泛，產(chǎn)品既須在終端表現(xiàn)優(yōu)良，促銷頻率、力度以及產(chǎn)品陳列都應(yīng)考慮如何積極拉動(dòng)終端銷售。但是，也不能忽視渠道促銷工作。事實(shí)上，許多新產(chǎn)品經(jīng)過導(dǎo)入期后的成長期都具有綜合型的特點(diǎn)，須采以雙向的營銷策略，即終端與渠道推拉相結(jié)合的打法。

這樣的綜合型產(chǎn)品對接的渠道應(yīng)以各個(gè)細(xì)分區(qū)域做精細(xì)化對接，渠道設(shè)計(jì)具有一定的復(fù)雜性，即可將渠道型商業(yè)設(shè)置為一級經(jīng)銷商，同時(shí)兼顧終端型商業(yè)的終端網(wǎng)點(diǎn)強(qiáng)大功能，將其設(shè)置為特殊一級經(jīng)銷商。

許多中小醫(yī)藥企業(yè)在不同發(fā)展時(shí)期選擇不同的渠道和醫(yī)藥市場終端，初期靠借經(jīng)銷商渠道，在經(jīng)歷了原始創(chuàng)業(yè)和起步后開始培育和自建終端，樹立形象并加強(qiáng)控制。