當前一段時間，價值鏈并購做大、產(chǎn)品線并購做強仍將是國內(nèi)醫(yī)藥并購的主要方向。

但值得國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)注意的是，并購不能一味求快。對并購標的的選擇，要符合企業(yè)的發(fā)展定位和戰(zhàn)略目標。與此同時，還要做好各項準備，以更好規(guī)避并購過程中的政策風險、價值評估風險、資金流斷裂風險以及并購完成后的整合風險。

中國醫(yī)藥行業(yè)整合勢在必行，醫(yī)藥市場并購將進入競速期。自去年以來，一些大型醫(yī)藥企業(yè)，以及剛上市或上市不久的醫(yī)藥企業(yè)都進行了較多的并購活動，被并購者大多是中小企業(yè)。 

國內(nèi)醫(yī)藥并購市場進入競速期主要有幾方面的原因：首先，當行業(yè)發(fā)展到一定程度以后，整個市場需求結(jié)構(gòu)的提高，會加速其內(nèi)在并購需求的出現(xiàn)；其次，監(jiān)管政策推動醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)不斷走向集中；第三，由于資本進入，拓展了醫(yī)藥企業(yè)并購的財務資源；第四，雖然國內(nèi)醫(yī)藥市場并不缺乏并購資源，但符合各自企業(yè)發(fā)展定位的優(yōu)質(zhì)并購標的也許并不多。對于并購者而言，如果其在原有業(yè)務帶動下取得高速成長的時期已經(jīng)過去，為保持其經(jīng)營的連續(xù)性、產(chǎn)品的豐富化和高速成長，就需要通過并購去解決；而醫(yī)藥企業(yè)上市之后擁有大量資本，這為其進行并購鋪平了道路。對于被并購者而言，當前的環(huán)境不再是以前的亂世了，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)更加穩(wěn)定，中小企業(yè)的生存環(huán)境大不如前，如新版GMP實施、發(fā)改委降價等，都讓中小企業(yè)感受到壓力，企業(yè)認為再運作下去不劃算，因而決定賣掉自己。

而從去年以來的醫(yī)藥并購案例中不難發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)并購都是出于“價值鏈并購做大、產(chǎn)品線并購做強”的目的。無論是去年山東綠葉制藥全資收購四川寶光，還是今年華潤三九收購順峰藥業(yè)，其目的都是為了豐富產(chǎn)品線。而科倫藥業(yè)確認將收購崇州君健塑膠則屬于價值鏈并購，意在掌握上游資源，以降低成本。

值得一提的是，在國際市場上，并購的成功率低于40%，業(yè)內(nèi)普遍認為國內(nèi)企業(yè)并購的成功率低于這個數(shù)字。而問題多數(shù)出在并購之后的整合問題上。

對并購標的的選擇，要符合企業(yè)的發(fā)展定位和戰(zhàn)略目標。對企業(yè)的發(fā)展而言，不是大而全才是最好，有些專注于某一領(lǐng)域的企業(yè)可能活得更好。企業(yè)在遴選并購標的時，需要明確并購的目的，是為了擴大規(guī)模還是專注主業(yè)。

因此并購之前的評估顯得十分重要。業(yè)內(nèi)專家指出，我國醫(yī)藥企業(yè)數(shù)量很多，而其中大多數(shù)為非上市企業(yè)。在對這些非上市企業(yè)展開的并購活動中，信息不對稱、評估方法選擇不當及政府干預比較多，從而使并購企業(yè)在對目標企業(yè)進行價值評估時缺乏對目標企業(yè)整體價值的合理評價，從而引發(fā)價值評估風險。

然而即便前期工作結(jié)束，并購交易完成，那也僅僅是邁出了“萬里長征的第一步”，隨后的業(yè)務整合才是關(guān)鍵。企業(yè)間的并購整合，面臨著并購的雙方會存在企業(yè)文化、人力資源、業(yè)務資源等各方面的矛盾與沖突，同時也面臨著諸如政策風險、道德風險等，只有解決這些沖突，化解矛盾，規(guī)避了風險，理順了其中的問題，才可能實現(xiàn)并購的投資回報。

此外，目前國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)在實際的并購案操作中，多以現(xiàn)金支付為主，采取非現(xiàn)金支付方式的案例屈指可數(shù)。在并購中采用現(xiàn)金支付手段最大的缺陷在于可能造成并購方資金周轉(zhuǎn)困難，從而造成流動性風險，使企業(yè)短期償債能力和長期償債能力處于較為危險的區(qū)域。這是企業(yè)債權(quán)人所擔心且難以容忍的事情，醫(yī)藥企業(yè)在展開并購時需要注意規(guī)避這一風險。

并購帶來資金鏈斷裂風險最容易出現(xiàn)在大型企業(yè)之間的并購。而目前大型醫(yī)藥企業(yè)之間的并購并不多，醫(yī)藥并購多數(shù)是“大魚吃小魚”，被并購者對于并購一方而言，體量都不是很大，因而對并購者整個系統(tǒng)的穩(wěn)定性影響并不大。