石勇是四川一家民營制藥企業(yè)的研究員，他每天的工作是從FDA、EMA、日本厚生省批準(zhǔn)的新藥以及各種數(shù)據(jù)庫披露的在研藥物中，搜索出他認(rèn)為能被公司老總看得上的品種，進(jìn)行國內(nèi)市場分析，撰寫各種研發(fā)立項(xiàng)報告呈交高層。

“我們公司的立項(xiàng)準(zhǔn)則為重磅炸彈的追隨者，以市場為導(dǎo)向，尋找效益好的品種，不太強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線完善，打一槍換一個地方。領(lǐng)導(dǎo)給我的任務(wù)就是翻譯文獻(xiàn)和不停地寫報告。但是，被他們看中的少之又少。”石勇說。

來自一線信息員略帶抱怨色彩的描述似乎成了當(dāng)下國內(nèi)眾多中小企業(yè)研發(fā)立項(xiàng)機(jī)制模式的縮影。

企業(yè)定位：市場追隨還是臨床探索

11月22~23日，在國家食品藥品監(jiān)督管理局藥品審評中心（以下稱藥品審評中心）主辦的“第三屆中國藥物創(chuàng)新論壇——發(fā)展的機(jī)遇與模式”上，發(fā)布了一份全面反映國內(nèi)生物醫(yī)藥研發(fā)現(xiàn)狀的調(diào)研報告。

在藥品審評中心兩個月內(nèi)收集到的880份問卷中，參與調(diào)研的主體來自跨國企業(yè)、民營企業(yè)、國有企業(yè)、CRO研發(fā)人員。問卷就研發(fā)資金來源、研發(fā)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)分析、決策模式、立項(xiàng)機(jī)制、退出機(jī)制、研發(fā)治療領(lǐng)域的競爭等問題設(shè)置選項(xiàng)。

“我們要跳出技術(shù)審評的語境，摸清國內(nèi)新藥研發(fā)主體的生存態(tài)勢，作為審評機(jī)構(gòu)下一步戰(zhàn)略制定的重要參考。”藥品審評中心主任張培培在大會致辭上表示。

在“決策機(jī)制差異”一欄，“您的公司研發(fā)決策是由誰負(fù)責(zé)”項(xiàng)，石勇毫不猶豫地在“領(lǐng)導(dǎo)決策”上打勾。而據(jù)大會發(fā)布的結(jié)果，跨國企業(yè)與民營企業(yè)兩大群體中，由首席科學(xué)家主要負(fù)責(zé)決策的跨國企業(yè)占13.6%，民營企業(yè)占8.9%，而由公司總裁負(fù)責(zé)的兩類企業(yè)的數(shù)據(jù)分別為25%和36.7%。

“事實(shí)上，首席科學(xué)家的職位設(shè)置在民營企業(yè)中少之又少，這是基于生命科學(xué)一票的決策機(jī)制。”先聲藥業(yè)首席科學(xué)家王鵬說。在海外工作20多年后，他以首席科學(xué)家的身份加入了先聲藥業(yè)。王鵬參與了此次問卷設(shè)計(jì)。

面對這份問卷，杭州曼哈頓資本管理咨詢公司總裁王進(jìn)的結(jié)論是新藥研發(fā)依然是由資本說話。調(diào)查問卷顯示，從研發(fā)投入看，跨國藥企有幾十億到上百億美元的現(xiàn)金在手，有強(qiáng)大的現(xiàn)金流作支撐，研發(fā)投入達(dá)到銷售額的10%~15%。對于國內(nèi)民營醫(yī)藥企業(yè)來說，做原創(chuàng)1類新藥，風(fēng)險巨大，投資回報也極為不確定。“如何把有限的資金資源用于風(fēng)險相對小的研發(fā)項(xiàng)目，對本土企業(yè)而言極具挑戰(zhàn)性。”王進(jìn)說。

 里程碑設(shè)置：跨學(xué)科論證

在本屆藥物創(chuàng)新論壇召開的前一天，阿斯利康亞洲及新興市場研發(fā)總裁楊青有點(diǎn)糾結(jié)：是否需要改變行程。最終，他決定按照原來的出差計(jì)劃，前往莫斯科，他要尋求一項(xiàng)與俄羅斯的研發(fā)合作項(xiàng)目。即便沒有參會，楊青對問卷調(diào)查的結(jié)果也十分關(guān)注。

楊青最感興趣的調(diào)查內(nèi)容是，不同企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略及相應(yīng)研發(fā)流程的里程碑設(shè)置。“你不能10年以后才告訴你的投資者，嘿，老兄，你投的錢全賠了。”楊青說，外資與本土企業(yè)在里程碑設(shè)置上也反映出研發(fā)績效考評的模式差異。

據(jù)楊青介紹，跨國藥企的研發(fā)決策機(jī)制較為嚴(yán)謹(jǐn)，在主要的研發(fā)投入決策點(diǎn)，如臨床候選物確認(rèn)和臨床概念驗(yàn)證階段設(shè)有特定的程序和專門委員會。專門委員會的專家來自公司疾病領(lǐng)域生物學(xué)、化學(xué)、毒理學(xué)、藥代動力學(xué)、轉(zhuǎn)換醫(yī)學(xué)和臨床試驗(yàn)等各相關(guān)部門等，同時也會考慮來自市場新產(chǎn)品開發(fā)部門的意見。這些決定都要經(jīng)過嚴(yán)格論證、激烈的辯論和專門委員會最終的批準(zhǔn)，才能確定Go或Not Go。

問卷中，民營企業(yè)的里程碑設(shè)置集中在臨床前藥效和藥代動力學(xué)，更有14.4%的比例顯示企業(yè)沒有設(shè)置里程碑。

“在國內(nèi)藥廠，里程碑設(shè)置依然以仿制為主要思路，決策機(jī)制更多地需要外部專家來參與論證，早期項(xiàng)目很難給研發(fā)人員足夠的自由度。”王進(jìn)說。

部門設(shè)置：醫(yī)學(xué)安全VS.生產(chǎn)銷售

如果說研發(fā)立項(xiàng)決策話語權(quán)在中外企業(yè)中是絕對值的差異，那么，研發(fā)團(tuán)隊(duì)中醫(yī)學(xué)部設(shè)置的缺失對比，再次暴露出本土企業(yè)在臨床開發(fā)、上市后再評價與外企之間的巨大鴻溝。

 與那些擁有動輒上千人的醫(yī)學(xué)、安全團(tuán)隊(duì)的跨國制藥公司相比，民營企業(yè)的安全部、臨床開發(fā)部門設(shè)置依然處于懸置的局面。這與長期以來國內(nèi)制藥行業(yè)重生產(chǎn)輕研發(fā)的思維模式不無關(guān)系。

調(diào)研報告顯示，在民營企業(yè)，生產(chǎn)和銷售依然是公司的兩大模塊，而跨國企業(yè)的研發(fā)人力大量聚集在醫(yī)學(xué)部和臨床用藥安全信號收集管控團(tuán)隊(duì)。據(jù)輝瑞全球研發(fā)副總裁譚凌實(shí)介紹，始建于2006年的輝瑞中國研發(fā)團(tuán)隊(duì)目前安全部門已有上百人，約占整個研發(fā)中心人數(shù)的1/6強(qiáng)。

江蘇恒瑞制藥董事長孫飄揚(yáng)坦陳，恒瑞也曾走過一段對于自身產(chǎn)品的臨床定位和開發(fā)計(jì)劃不清晰、沒有自己的醫(yī)學(xué)部和缺乏醫(yī)學(xué)人員的初始階段。“早期我們沒有擺脫仿制藥的思路。”孫飄揚(yáng)說，恒瑞研發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建分為發(fā)展部(2000年前含醫(yī)學(xué)部前身)、早期醫(yī)學(xué)部(2000年)、醫(yī)學(xué)部壯大(2005年)三個階段。“2005年我們開始做創(chuàng)新藥，這個時候發(fā)現(xiàn)了一個問題，原來我們的研究方案、總結(jié)報告都是依賴研究醫(yī)生，但臨床醫(yī)生并不具備新藥開發(fā)的全部知識和技能。”

最終恒瑞的醫(yī)學(xué)部通過專門臨床試驗(yàn)職能的劃分，突破了公司發(fā)展的瓶頸。恒瑞為大力加強(qiáng)1.1類新藥的研發(fā)，特意將1.1類新藥進(jìn)一步劃分成新的部門，成立了兩個醫(yī)學(xué)部門，其中的醫(yī)學(xué)一部主要從事1.1類新藥的臨床試驗(yàn)，醫(yī)學(xué)二部主要從事仿制藥和中成藥的臨床試驗(yàn)。“我們逐漸從市場大小的產(chǎn)品定位向臨床價值定位轉(zhuǎn)變，增加了醫(yī)學(xué)人員的比例和話語權(quán)。”孫飄揚(yáng)說。

退出機(jī)制：無奈的？果斷的？

聽到藥品審評中心主任助理馮毅就問卷中退出機(jī)制這一環(huán)節(jié)表達(dá)出審評機(jī)構(gòu)的無奈時，坐在臺下的杭州泰格醫(yī)藥副總裁曹曉春也感到很無奈。調(diào)查結(jié)果顯示，管理層決議占民營企業(yè)退出機(jī)制的絕大部分，但仍有相當(dāng)大比例的民營企業(yè)無退出機(jī)制。

“新藥成功率從1萬個到1個，那9999個都去哪里了？”馮毅發(fā)問后自答：“那是因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)沒有退出機(jī)制。”

“作為CRO，我們有時候像藥品審評中心遇到的企業(yè)一樣，明知不可能的項(xiàng)目，客戶因種種非科學(xué)理由，也要我們做下去。”曹曉春認(rèn)為，中國的新藥創(chuàng)制迎來了種種機(jī)遇，而最基本的，應(yīng)該尊重新藥研發(fā)的科學(xué)規(guī)律。

大會主講人孫飄揚(yáng)毫不保留地在報告里和與會嘉賓分享了恒瑞兩個失敗案例。“我們終止的第一個化合物是西帕替尼，當(dāng)時在臨床前的時候感到這個化合物生物利用率比較弱，藥效與拉帕替尼相當(dāng)。上臨床后負(fù)責(zé)臨床試驗(yàn)的人員提出來這個藥要停掉。從商業(yè)角度來考慮，如果再往前走不會有好的結(jié)果。”孫飄揚(yáng)說。

第二個案例是VEGFR抑制劑海那替尼，“也許在I期試驗(yàn)階段受試者沒有暴露出問題，但到Ⅱ期試驗(yàn)階段問題全都出來了。一旦上市供大量人群使用，就得天天打醫(yī)療官司。”孫飄揚(yáng)說，在開發(fā)同類機(jī)理臨床候選化合物時，一定要尋求差異化、更安全和有效。“臨床前一定要很嚴(yán)格，哪怕發(fā)現(xiàn)一絲不理想就要放棄，把時間和資金騰出來做更有意義的事情，這才是科學(xué)和理性的做藥態(tài)度。”孫飄揚(yáng)在總結(jié)時說。

做市場的追隨者還是基于生命科學(xué)的探索者？做仿制還是創(chuàng)新？做小分子、多肽及重組蛋白、單抗、疫苗還是生物仿制藥？這些問題無時不縈繞在企業(yè)決策者的頭腦里。

“我們面對的是兩個實(shí)力懸殊的群體，這兩個群體在不斷交匯融合。也許，跨國藥企的今天就是民族企業(yè)的明天。新藥審評部門必須在這種國際化交集中找尋自己的坐標(biāo)。”張培培說。企業(yè)在探索，藥品審評部門在思考。這種探討和思考背后的國家利益在那里？這是頂層設(shè)計(jì)必須要回答的問題。