近年來(lái)，隨著國(guó)家醫(yī)藥流通體制的調(diào)整變化，醫(yī)藥工業(yè)與醫(yī)藥商業(yè)的合作關(guān)系也發(fā)生著變化，由總額代理制到區(qū)域分銷制，由壓貨依賴到合作推廣甚至分灶競(jìng)爭(zhēng)，其間分分合合，時(shí)而緊密，時(shí)而松散，時(shí)而競(jìng)爭(zhēng)。

毋庸置疑，按照目前醫(yī)改政策的推進(jìn)趨勢(shì)，醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)要進(jìn)一步拓展市場(chǎng)，終端為王是趨勢(shì)，“一步到終端”是目標(biāo)，但如何開發(fā)終端，將是一個(gè)長(zhǎng)期的研究命題。筆者以為，對(duì)于中型集團(tuán)化的醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)來(lái)講，為化解越來(lái)越大的銷售壓力，可通過(guò)工商一體化，組建單獨(dú)的商業(yè)公司，或調(diào)整股權(quán)比例，加大對(duì)商業(yè)的實(shí)際把控能力和網(wǎng)絡(luò)控制能力，借助商業(yè)公司整合銷售網(wǎng)絡(luò)，將是較好的途徑。

從初級(jí)合作到深度融合

在傳統(tǒng)的生產(chǎn)企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)中，無(wú)論是生產(chǎn)企業(yè)到銷售大區(qū)，再到省區(qū)市場(chǎng)、地市級(jí)市場(chǎng)、縣區(qū)市場(chǎng)，還是生產(chǎn)企業(yè)到區(qū)域分公司，再到省區(qū)市場(chǎng)、地市級(jí)市場(chǎng)、縣區(qū)市場(chǎng)，商業(yè)公司都是上游制藥企業(yè)無(wú)法繞過(guò)的一環(huán)。即便是以高附加值臨床品種為主打的生產(chǎn)企業(yè)，也大多以工業(yè)招商、個(gè)人代理掛靠商業(yè)公司為主運(yùn)作，以化解銷售風(fēng)險(xiǎn)，降低開發(fā)費(fèi)用。

2000年前后，中國(guó)的大型醫(yī)藥工業(yè)曾掀動(dòng)一波工商一體化的探索高潮，他們或成立自己的商業(yè)公司，或跑馬圈地收購(gòu)零售藥店，組建連鎖公司，開始了長(zhǎng)達(dá)10年的探索之旅。

從目前情況看，在這一波探索試水中，鮮有落水者，更多的企業(yè)則通過(guò)組建商業(yè)企業(yè)和連鎖藥店，在掌控終端、宣傳企業(yè)及理順渠道、控制營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)企業(yè)話語(yǔ)權(quán)方面獲得了豐碩的收益，但這種探索仍處于工商“分灶吃飯”的初級(jí)階段。

進(jìn)入2010年，形勢(shì)出現(xiàn)新的變化。一方面，無(wú)論是政府主導(dǎo)的基藥招標(biāo)，還是面向二甲以上醫(yī)療機(jī)構(gòu)的非基藥招標(biāo)，以廠家為主導(dǎo)的投標(biāo)模式在一定程度上增加工業(yè)企業(yè)的投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也凸顯出中標(biāo)廠家的強(qiáng)勢(shì)地位。醫(yī)藥商業(yè)則淪為配送商，其地位在弱化，工業(yè)企業(yè)中標(biāo)后的強(qiáng)勢(shì)姿態(tài)，需要傳導(dǎo)到優(yōu)選后的商業(yè)公司，并通過(guò)優(yōu)選后的商業(yè)公司固化這一強(qiáng)勢(shì)地位。在此新形勢(shì)下，工商之間就有了進(jìn)一步密切合作關(guān)系的客觀需求。

另一方面，隨著商務(wù)部《全國(guó)藥品流通行業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要（2011~2015）》的出臺(tái)和實(shí)施，流通行業(yè)的整合速度在加快，相當(dāng)一部分商業(yè)面臨重組、兼并甚至是破產(chǎn)，而大部分醫(yī)藥商業(yè)的沉淀資金多是生產(chǎn)企業(yè)的應(yīng)收款，一旦出現(xiàn)差池，醫(yī)藥工業(yè)首先就會(huì)受到?jīng)_擊。工業(yè)需要找出一條既通過(guò)商業(yè)公司，又能有效化解經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的途徑。

鑒于此，在新醫(yī)改形勢(shì)和日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，醫(yī)藥工業(yè)有必要重新審視和適度調(diào)整工商關(guān)系，在原有初步合作的基礎(chǔ)上，由單純重視企業(yè)價(jià)值和當(dāng)期回報(bào)，發(fā)展到重視網(wǎng)絡(luò)價(jià)值和終端價(jià)值，由單純的工商重組發(fā)展為工商深度融合，通過(guò)提升對(duì)商業(yè)公司的實(shí)際把控能力和網(wǎng)絡(luò)控制能力，實(shí)現(xiàn)雙方銷售網(wǎng)絡(luò)和營(yíng)銷隊(duì)伍的融合，打造多元化、立體化的銷售網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)而提高自身競(jìng)爭(zhēng)力。

運(yùn)作方式優(yōu)大于劣

上述深度融合的運(yùn)作方式，在操作過(guò)程中體現(xiàn)的優(yōu)勢(shì)是很明顯的。

一是有利于集團(tuán)化工業(yè)企業(yè)的銷售體系優(yōu)化。

目前，集團(tuán)化的醫(yī)藥工業(yè)旗下一般都有多家生產(chǎn)企業(yè)，由于法人不同，銷售主體不一樣，雖然均隸屬于集團(tuán)總部，管理要求可以是一樣的，但必須組建不同的管理架構(gòu)和營(yíng)銷隊(duì)伍，相互間無(wú)法實(shí)現(xiàn)資源共享。組建商業(yè)公司后，可統(tǒng)一將所屬生產(chǎn)企業(yè)的品種，以約定價(jià)格銷售給商業(yè)公司，對(duì)外則統(tǒng)一以商業(yè)公司的名義銷售，最大限度地利用集團(tuán)總部的網(wǎng)絡(luò)資源。

二是提高銷售費(fèi)用的精準(zhǔn)投放，更好地把控終端。

在終端為王時(shí)代，醫(yī)藥工業(yè)不約而同地選擇了組建終端隊(duì)伍，加大終端投入，但銷售活動(dòng)依然得依托一定的商業(yè)平臺(tái)動(dòng)作。在終端開發(fā)中，多數(shù)廠家在市場(chǎng)開發(fā)推廣階段采取廠家人員做政策推廣，在藥品配送階段，采取委托商業(yè)公司匯集其他品種，落實(shí)配實(shí)服務(wù)的做法，以化解眾多零散終端產(chǎn)生的高昂配送費(fèi)用。

當(dāng)然，實(shí)際運(yùn)行中，由于工商企業(yè)各自的利益取向，工業(yè)企業(yè)可能會(huì)面臨高昂投入、效果不佳、開發(fā)費(fèi)用被截流、配送遲緩的問(wèn)題，甚至出現(xiàn)相對(duì)成熟的市場(chǎng)中由于商業(yè)倒戈而直接丟失的情況，而商業(yè)企業(yè)則面臨一心多用、被動(dòng)應(yīng)付甚至無(wú)所適從的局面，這都是有可能出現(xiàn)的，必須防范。

三是有利于充分利用地方政策和配送政策。

由于投資、稅收等原因，工業(yè)多與地方政府關(guān)系相對(duì)密切，而新醫(yī)改設(shè)計(jì)中，又賦予地方政府集中遴選配送商的職能，在這種政策框架下，工業(yè)企業(yè)利用其強(qiáng)勢(shì)地位爭(zhēng)取政府資源，將其主導(dǎo)的商業(yè)企業(yè)確定為優(yōu)勢(shì)區(qū)域的配送商，無(wú)疑延續(xù)了工業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源，同時(shí)也強(qiáng)化了工業(yè)的終端話語(yǔ)權(quán)，這對(duì)商業(yè)也是難得的機(jī)會(huì)。各種跡象表明，有不少企業(yè)正進(jìn)行著這方面的努力。

不一概而論

當(dāng)然，不同的企業(yè)、不同的模式、不同的市場(chǎng)資源配置，造就了社會(huì)化不同的專業(yè)分工，所以工商一體化并不適合所有企業(yè)。

客觀上講，工商應(yīng)各擅其長(zhǎng)，專業(yè)化、扁平化、高效率的藥品銷售通路，才是未來(lái)企業(yè)發(fā)展的主流方向。對(duì)于醫(yī)藥工業(yè)涉足商業(yè)理應(yīng)慎重，本文提到的中型集團(tuán)醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)，下這步棋相對(duì)較為可取。為保證其成功率，筆者有如下幾點(diǎn)建議供參考：

首先，基礎(chǔ)牢固、管理完善、規(guī)模成型的醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)可優(yōu)先考慮工商一體化。對(duì)一些弱勢(shì)的工業(yè)而言，建隊(duì)伍開拓終端無(wú)異于自尋死路，仍需依靠商業(yè)公司的肩膀。

其次，組建商業(yè)公司，整合銷售網(wǎng)絡(luò)，宜采取分區(qū)域運(yùn)作的方式。不同的區(qū)域、不同的模式，強(qiáng)勢(shì)區(qū)域、傳統(tǒng)性區(qū)域適合統(tǒng)一委托內(nèi)部商業(yè)公司來(lái)銷售，非強(qiáng)勢(shì)區(qū)域仍應(yīng)委托當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢(shì)的區(qū)域性商業(yè)公司運(yùn)作，或并列運(yùn)行。

再次，不同的品種，宜采取不同的運(yùn)作模式。工業(yè)企業(yè)的品種主要分為以下3種類型。一是基本不進(jìn)行區(qū)域管理的市場(chǎng)普藥品種，二是相對(duì)進(jìn)行區(qū)域保護(hù)的第三終端的操作品種，三是嚴(yán)格進(jìn)行區(qū)域限定的高價(jià)臨床品種。對(duì)二、三類品種，宜并入內(nèi)部商業(yè)公司銷售，對(duì)第一類低端的普藥品種，仍以外部商業(yè)合作為主。

總而言之，商業(yè)涉足或重回醫(yī)藥工業(yè)，或工業(yè)重組掌控商業(yè)，已成為強(qiáng)者恒強(qiáng)的游戲。從政策的角度看，這顯然符合當(dāng)前國(guó)家積極倡導(dǎo)的轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)的要求，資本市場(chǎng)也樂(lè)見這樣的局面。

商業(yè)涉足或重回醫(yī)藥工業(yè)，或工業(yè)重組掌控商業(yè)，已成為強(qiáng)者恒強(qiáng)的游戲。從政策的角度看，這顯然符合當(dāng)前國(guó)家積極倡導(dǎo)的轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)的要求，資本市場(chǎng)也樂(lè)見這樣的局面。