面對公立醫(yī)院的配送權(quán)、醫(yī)藥商業(yè)地產(chǎn)的穩(wěn)定回報、醫(yī)藥電子商務(wù)融資平臺等終極利潤目標(biāo)，第三方醫(yī)藥物流服務(wù)企業(yè)需有舍才會有得，不采購不銷售，必須過經(jīng)營利潤關(guān)。

第三方醫(yī)藥物流服務(wù)企業(yè)，不從事采購和銷售經(jīng)營活動，針對藥品生產(chǎn)企業(yè)、流通商業(yè)、醫(yī)院和零售終端，提供專業(yè)化的現(xiàn)代醫(yī)藥物流服務(wù)，實現(xiàn)商流與物流有效分離，實現(xiàn)服務(wù)和經(jīng)營的有效分離，不當(dāng)運(yùn)動員，只當(dāng)賽場管理員。

成在尚“精”

縱觀國內(nèi)外從事第三方物流的醫(yī)藥流通企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)其成功的關(guān)鍵均在做精進(jìn)、銷、存、送的其中一個環(huán)節(jié)，直至將競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋離，其需要過的就是經(jīng)營利潤關(guān)，舍棄大而全的利潤誘惑，專心致志發(fā)展現(xiàn)代物流的“四個現(xiàn)代化”。

 我國醫(yī)藥商業(yè)模式，不管規(guī)模是大是小，不管國有還是民營，不管處方藥配送還是普藥大物流，無非是四個環(huán)節(jié)，進(jìn)、銷、存、送。

中國醫(yī)藥集團(tuán)，憑借特殊的歷史積淀，堅守著公立醫(yī)院的配送渠道，解決的是銷的問題；華潤華源，依托開放的平臺，建立了強(qiáng)大的現(xiàn)貨庫存和現(xiàn)款銷售，解決的是進(jìn)的問題；九州通，憑借在庫藥品的精細(xì)化管理，建立了獨(dú)立的醫(yī)藥物流整合能力，能力之強(qiáng)令日本、美國同行側(cè)目，解決的是存的問題。而至于藥品專業(yè)化的配送，目前還沒有哪一家特別的優(yōu)秀。

業(yè)績證明：進(jìn)、銷、存、送四個環(huán)節(jié)，做精一個環(huán)節(jié)，就有機(jī)會成為上市公司，年物流量就會超過200億元。如果有一個企業(yè)，能夠同時做精兩個環(huán)節(jié)呢？或?qū)蔀獒t(yī)藥物流行業(yè)“十二五”規(guī)劃中指出的年流量超千億元的全國性大型醫(yī)藥流通企業(yè)?？v觀國內(nèi)外企業(yè)第三方物流的做法，便可明了。

中國醫(yī)藥集團(tuán)：銷+存與送

中國醫(yī)藥集團(tuán)的優(yōu)勢，在于公立醫(yī)院的廣泛覆蓋網(wǎng)絡(luò)，集中于精神類藥品、毒麻藥品、疫苗、血液制品、生物制品的特許配送。在終端為王和現(xiàn)金為王的配送市場，國藥的優(yōu)勢無人能及。國藥需要做的是：舍棄經(jīng)營利潤，把優(yōu)勢無償分配給制藥企業(yè)和代理商，把利潤結(jié)算給分銷商，并且不能動分銷商的奶酪。只有這樣，國藥的配送規(guī)模才能繼續(xù)擴(kuò)大，分銷商的配送訂單才能更多。

面對醫(yī)院，提供廣泛覆蓋的大配送的同時，面對分銷商，提供第三方醫(yī)藥物流服務(wù)；此外，國藥必須建立現(xiàn)代醫(yī)藥物流體系，實現(xiàn)信息系統(tǒng)現(xiàn)代化、分揀設(shè)備現(xiàn)代化、結(jié)算手段現(xiàn)代化、藥品儲運(yùn)現(xiàn)代化。實現(xiàn)“四個現(xiàn)代化”，是國藥的現(xiàn)代醫(yī)藥物流之路；轉(zhuǎn)型為第三方醫(yī)藥物流服務(wù)企業(yè)，是國藥的流程再造之路。

華潤華源：進(jìn)+存與送

華潤華源的優(yōu)勢，體現(xiàn)在24000多個常規(guī)庫存品種，和12億常規(guī)庫存，巨大的品種供應(yīng)能力，能夠滿足終端80%以上的需求。華潤華源的優(yōu)勢，還體現(xiàn)在平臺經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營模式，平臺模式與第三方醫(yī)藥物流極為接近，稍加優(yōu)化就能夠?qū)拥谌结t(yī)藥物流，是全國向第三方醫(yī)藥物流跑步前進(jìn)的運(yùn)動員中，起跑速度最快的。

華潤華源同樣需要的是建立現(xiàn)代醫(yī)藥物流體系，實現(xiàn)“四個現(xiàn)代化”。

任何志存高遠(yuǎn)的醫(yī)藥流通企業(yè)，想按照傳統(tǒng)合規(guī)的手法，同時做精進(jìn)與銷，做到1000億元，幾乎是不可能的。只有舍棄進(jìn)與銷，舍棄經(jīng)營利潤，舍棄經(jīng)營差價，舍棄多年來形成的經(jīng)營習(xí)慣，才有可能從紛繁的業(yè)務(wù)中解脫出來，才有可能實現(xiàn)千億元規(guī)模。

美國康遞納：專注院內(nèi)物流系統(tǒng)

康遞納發(fā)揮自身強(qiáng)大的信息整合能力，為醫(yī)院提供院內(nèi)物流系統(tǒng)，該系統(tǒng)減輕了醫(yī)院管理藥品的壓力，加快了院內(nèi)流通的效率，受到醫(yī)院的信任和歡迎。該系統(tǒng)與公司的ERP對接，醫(yī)院通過遠(yuǎn)程下達(dá)訂單，康遞納實施醫(yī)藥商品的出庫配送。 

康遞納為醫(yī)院住院處開發(fā)了自動擺藥機(jī)，這個機(jī)器能精確地發(fā)放劑量正好的藥品，并且自動傳輸?shù)结t(yī)院的結(jié)賬系統(tǒng)，減少了院內(nèi)醫(yī)藥商品庫存和資金占用。 

康遞納為醫(yī)院外科開發(fā)了成套的無菌包裝手術(shù)器材，根據(jù)手術(shù)的不同，準(zhǔn)備的手術(shù)器材一應(yīng)俱全，外科醫(yī)生遠(yuǎn)程提前挑選預(yù)定，不再擔(dān)心失誤和變數(shù)。 

通過以上服務(wù)所產(chǎn)生的經(jīng)營利潤，ERP系統(tǒng)自動結(jié)算到供應(yīng)商賬戶上?？颠f納的年配送額高達(dá)985億美元，占據(jù)世界500強(qiáng)的重要一席。

提供第三方醫(yī)藥物流服務(wù)企業(yè)，需要放棄經(jīng)營利潤，不能挖服務(wù)對象的墻角，不能剽竊服務(wù)對象的利潤品種，不能爭奪服務(wù)對象的下游客戶。說來容易，做到很難，如何做到，則需要樹立現(xiàn)代服務(wù)理念。 

敗在尚“大”

作為第三方醫(yī)藥物流企業(yè)，必須舍棄規(guī)模大躍進(jìn)，現(xiàn)階段如果單純地追求千億元的規(guī)模效應(yīng)，而沒有切切實實地做好發(fā)展第三方物流的基礎(chǔ)要素，只會令企業(yè)陷入不健康的發(fā)展方式而難以持續(xù)。

2011年5月，商務(wù)部發(fā)布《全國藥品流通行業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要（2011~2015年）》，提出到2015年，形成1~3家年銷售額過千億元的全國性大型醫(yī)藥商業(yè)集團(tuán)，20家年銷售額過百億元的區(qū)域性藥品流通企業(yè)。

在規(guī)劃綱要的引領(lǐng)下，醫(yī)藥流通企業(yè)紛紛加大兼并重組力度，一時間狼煙四起。全國百強(qiáng)藥品批發(fā)企業(yè)市場占有率從2009年的70％提高到2011年的85％。

2011年，中國醫(yī)藥集團(tuán)實現(xiàn)醫(yī)藥商業(yè)營業(yè)收入超過1100億元，成為我國首家醫(yī)藥商業(yè)營業(yè)收入超千億元的醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。2003~2011年，中國醫(yī)藥集團(tuán)營業(yè)收入年平均增幅33％，總資產(chǎn)年平均增幅35％，目前已擁有覆蓋全國31個省、自治區(qū)、直轄市的醫(yī)藥流通配送網(wǎng)絡(luò)和30個配送中心及生產(chǎn)基地。

2010年3月，上實集團(tuán)和上藥集團(tuán)完成資產(chǎn)重組，成為A股市場市值最大、覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈的大型醫(yī)藥類上市公司。2011年5月，上藥在中國香港聯(lián)交所主板掛牌上市，成為內(nèi)地首家Ａ＋Ｈ大型醫(yī)藥上市公司，上海醫(yī)藥A+H股發(fā)行股份總數(shù)達(dá)到26.9億股。

表面看起來，規(guī)劃綱要仿佛是春風(fēng)，多、小、散、亂的中國醫(yī)藥流通行業(yè)，彷如一夜之間形勢一片大好。但究其實質(zhì)，并非這些企業(yè)一夜之間趕超了發(fā)達(dá)國家，只是通過資本充足、兼并和更名，合并財務(wù)報表，實現(xiàn)了賬面上的千億元。

作為有志發(fā)展第三方物流的醫(yī)藥流通企業(yè)，必須冷靜認(rèn)識到千億元與現(xiàn)代醫(yī)藥物流的辯證關(guān)系：率先實現(xiàn)了千億元的全國性大型醫(yī)藥物流企業(yè)，前后是否發(fā)生了質(zhì)的飛躍；是否具備了與美國、日本、德國等發(fā)達(dá)國家千億元醫(yī)藥流通企業(yè)同等的技術(shù)和管理；是否具備了國際一流水平的競爭力。

全國規(guī)劃發(fā)布后，商務(wù)部指導(dǎo)各地制定本地行業(yè)發(fā)展規(guī)劃，加強(qiáng)行業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)，開展醫(yī)藥物流延伸示范工程，采取多種手段調(diào)整行業(yè)結(jié)構(gòu)，引導(dǎo)藥品流通企業(yè)開展集約化、規(guī)?；?jīng)營，提高行業(yè)集中度和現(xiàn)代化水平。

超千億元只是表象，本質(zhì)是建立現(xiàn)代醫(yī)藥物流體系。只有通過建立現(xiàn)代醫(yī)藥物流體系，實現(xiàn)的超千億元規(guī)模，才是健康的，才是可持續(xù)的。否則只追求千億元的規(guī)模，就是醫(yī)藥流通行業(yè)的一次大躍進(jìn)，是不切合實際的行為。

如果僅僅突破超千億元規(guī)模，看起來體量驚人，實不過是浮腫的病人，隨時有可能不堪一擊。

國藥、華潤、上藥等醫(yī)藥流通行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)，有責(zé)任致力于現(xiàn)代化建設(shè)，建立現(xiàn)代醫(yī)藥物流體系，實現(xiàn)中國特色的信息系統(tǒng)現(xiàn)代化、物流體系現(xiàn)代化、經(jīng)營模式現(xiàn)代化、儲運(yùn)技術(shù)現(xiàn)代化；有責(zé)任建立第三方醫(yī)藥物流模式，成為全國制藥企業(yè)的配送部，成為全國醫(yī)藥流通企業(yè)的儲運(yùn)部，成為公立醫(yī)院的信息部，成為藥監(jiān)局的監(jiān)管平臺，成為稅務(wù)局的代扣代繳平臺，成為各類代理商的貨款票服務(wù)平臺。

在現(xiàn)代醫(yī)藥物流的基礎(chǔ)上，通過第三方醫(yī)藥物流平臺建設(shè)，踏踏實實、一步一個腳印，自然而然就可以實現(xiàn)千億元規(guī)模。這樣的千億元規(guī)模才是可持續(xù)的，才是強(qiáng)大的，才具有國際競爭力。即使一時半會不能達(dá)到千億元，那也只不過就是時間問題而已。