知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代已經(jīng)到來，無論是第一產(chǎn)業(yè)、第二產(chǎn)業(yè)還是第三產(chǎn)業(yè)，如果要想騰飛，必須插上知識(shí)的翅膀，所以，我們看到每一個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)背后都有無數(shù)的顧問和專家團(tuán)隊(duì)，也看到每年各大企業(yè)的咨詢費(fèi)用大有節(jié)節(jié)攀升之勢。

很多時(shí)候，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)都被貼上“高科技”的標(biāo)簽，但作為藥企人，筆者認(rèn)為更多時(shí)候它還比較傳統(tǒng)，雖然中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)每年以高于GDP數(shù)個(gè)百分點(diǎn)的速度飛快增長，但我們不得不承認(rèn)一些客觀存在的事實(shí)：產(chǎn)品方面，國內(nèi)醫(yī)藥市場以仿制藥居多；管理方面，國內(nèi)藥企比較粗放；營銷方面，國內(nèi)藥企相對保守……為迅速增高“短板”，除了企業(yè)自身的努力之外，不少藥企轉(zhuǎn)變思路，開始嘗試?yán)?ldquo;外腦”，如聘請高校知名教授、相關(guān)領(lǐng)域的知名專家等。

新年已至，各大藥企年度新的人事安排和人員招聘計(jì)劃開始提成日程，尋找“外腦”，也是很重要的一方面。

需要你，有理由　　

筆者以為，聘請“外腦”是專業(yè)性的體現(xiàn)。俗話說，“隔行如隔山”。尤其在現(xiàn)今這個(gè)行業(yè)越來越細(xì)分的時(shí)代，就算同為藥學(xué)專家，生物醫(yī)藥和化學(xué)制藥都很不一樣；同為管理專家，研究流程的和研究戰(zhàn)略的，思路也會(huì)不同；同為工程專家，專注發(fā)酵的和專注純化的怎么也談不到一塊兒?？傊痪湓?mdash;—專業(yè)的事需要交給專業(yè)的人才去完成。

不能否認(rèn)，藥企內(nèi)部可能會(huì)儲(chǔ)備有一些“通才”，但他們并不是任何時(shí)候都那么好用。而通過專家的幫助，很可能快速、高效地解決實(shí)際問題，因?yàn)檎嬲膶＜也坏珮I(yè)務(wù)專業(yè)、知識(shí)專業(yè)，而且態(tài)度專業(yè)、精神專業(yè)，基本上只要敢于承接的項(xiàng)目，一般不會(huì)是吹牛皮的“半拉子”工程，肯定會(huì)兢兢業(yè)業(yè)把事情做好。

聘請“外腦”也是經(jīng)濟(jì)性的體現(xiàn)。一家藥企從研發(fā)到產(chǎn)品最終走向市場，僅大的環(huán)節(jié)就不下10個(gè)，還包括輔助的物流、后勤、行政等流程。大企業(yè)人才濟(jì)濟(jì)不出奇，每個(gè)部門都會(huì)是高手如林，但中小藥企顯然就不會(huì)有這樣的資源和實(shí)力了。

這倒不是說中小企業(yè)沒錢，但很多專家不愿意屈尊到中小企業(yè)工作確是事實(shí)。大藥企呢？即使人才很多，也不可能儲(chǔ)備所有方面的人才，不可能包羅萬象。有時(shí)候，人才的使用是一次性的，或者是偶然的。比如企業(yè)有了危機(jī)，高級公關(guān)人才的需求就是一種偶然。又比如法律方面的人才，平時(shí)只需要普通的法律工作者就能應(yīng)付，一旦碰到棘手的國際貿(mào)易糾紛，就需要高級法律專家出場了，這也是“N年用一回”。高速增長的藥企自然無法也無需具備那么多專業(yè)人才，所以，從一定程度上說，“人才外包”是比較經(jīng)濟(jì)的選擇。

 聘請“外腦”還是前瞻性的體現(xiàn)。作為企業(yè)員工，如果經(jīng)常被瑣事困擾，難免陷入“埋頭窮拉車、低頭不看路”的窘境，而一家成功的藥企，急需腳踏實(shí)地做好眼前事，又需要站得更高一點(diǎn)、看得更遠(yuǎn)一點(diǎn)。專家作為某一領(lǐng)域的研究者，自然有深度、有廣度、有高度，他們能從專業(yè)的角度給企業(yè)提供前瞻性的戰(zhàn)略指導(dǎo)。一方面，專家本身就具有戰(zhàn)略思維，另一方面，由第三方的專家給出意見更為客觀，因?yàn)?ldquo;不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中”，縱然藥企能人眾多，難免“一葉障目不見泰山”。

 而說到底，藥企需要專家，專家也同樣需要藥企這個(gè)平臺(tái)。

專家是具有一技之長或博學(xué)多聞的人才，如果整天在象牙塔的學(xué)校中教書育人搞科研，說白了也是一種浪費(fèi)。專家在做好本職工作的前提下，如果還有余力，可以奉獻(xiàn)給急需人才的企業(yè)，何樂而不為？

專家需要到企業(yè)將理論化為實(shí)踐。在實(shí)戰(zhàn)平臺(tái)上，專家不一定適應(yīng)，通過一次又一次的鍛煉，能積累更為豐富的經(jīng)驗(yàn)，并將經(jīng)驗(yàn)再次上升到理論高度，反哺于總有一天還將走向社會(huì)的高校學(xué)子們；專家通過與藥企的接觸，能了解企業(yè)在思考什么、需要什么樣的人才，就能有的放矢地去培養(yǎng)；專家通過對市場的了解，能開發(fā)出更多實(shí)用并契合市場需求的產(chǎn)品和工具，為企業(yè)帶來新的增長點(diǎn)，帶來新的理念。

既是需要，就得搭調(diào)　　

可以說，不管是在高校、研究所還是社會(huì)上，專家是不少的，但并非每一位都適合成為藥企的“外腦”和顧問。

專家可分為理論派、實(shí)戰(zhàn)派和“理論+實(shí)戰(zhàn)”派。純理論派太虛，脫離實(shí)際的幾率大，他們的路數(shù)，聽上去很玄，但不一定實(shí)用；純實(shí)戰(zhàn)派與企業(yè)本身儲(chǔ)備的人才較為接近，不一定有高度，往往就事論事；“理論+實(shí)戰(zhàn)”派才是比較適合成為被聘請的群體，他們貼近市場需求，了解企業(yè)實(shí)際，但不缺乏高度和前瞻性。

誠然，按類別對專家進(jìn)行取舍肯定是不全面的，選擇一位或一批合適的專家對藥企來說十分重要，所以必須遵循一定的流程和方法，避免選錯(cuò)“師爺”。

一是明確內(nèi)部需求。藥企中需要解決的問題很多，大致可分為重要緊急的、不重要但緊急的、重要不緊急的和不重要也不緊急的四類。首先排除不重要的事件，把重要的事件挑選出來；其次最好不要把緊急的事交給專家解決，專家往往都有本職工作，不一定能全身心投入，即使全身心投入，對企業(yè)的認(rèn)識(shí)也需要一個(gè)過程。而把重要而不緊急的事交給專家最為恰當(dāng)，比如新品研發(fā)、戰(zhàn)略規(guī)劃、人才素質(zhì)提升、企業(yè)管理優(yōu)化等。

二是確定內(nèi)部并無此種能力的人存在。有很多問題通過內(nèi)部人員的調(diào)配是可以解決的，無需聘請專家，畢竟內(nèi)部人員對企業(yè)熟悉，如有足夠能力，可以馬到功成，不必求遠(yuǎn)水解近渴。只有在確實(shí)沒有內(nèi)部能力的時(shí)候，才應(yīng)該去找外援。

三是找尋合適的對象。一家成功的藥企會(huì)建立專家檔案庫，在暫無需求的時(shí)候未雨綢繆，等到急需之時(shí)，只要把檔案庫拿出來像翻字典那樣搜尋一下，就可手到擒來。如果是臨時(shí)需求，檔案庫還沒建或者庫中沒有，那就最好通過行業(yè)協(xié)會(huì)和熟人推介。如若漫無邊際地找，往往會(huì)病急亂投醫(yī)，花了冤枉錢還沒成效。

四是聘請前須充分溝通了解。“知人知面不知心”，專家的實(shí)力到底如何，到底是否實(shí)用，僅靠介紹是沒法把握的，必須在使用前掂掂分量。比如，向周邊朋友打聽其情況，甚至讓專家試講試做一下，前提是不要讓專家感覺沒面子，因?yàn)閷＜铱赡軙?huì)有一些清高和架子。

五是合作從小項(xiàng)目入手。為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可以把大項(xiàng)目拆成幾個(gè)小項(xiàng)目，先從小入手，在合作過程中進(jìn)一步深度了解專家的水平和價(jià)值。即使做砸了，也不會(huì)有太大的損失。如果專家名副其實(shí)，那就可以義無反顧地將其留住，并聘請其為長期顧問。

小結(jié)　　

“聞道有先后，術(shù)業(yè)有專攻”。并不是說藥企內(nèi)部就一定沒有能力解決那些需外部專家解決的問題，而是讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，只有專業(yè)才能造就卓越。藥企間的比拼，并不是比誰更辛苦，也不是比誰更有錢，更不是比誰膽大，而是比誰更會(huì)整合資源。在分工日益細(xì)化的今天，優(yōu)秀的藥企要學(xué)會(huì)整合利用廣泛的社會(huì)資源，做大做強(qiáng)自己。