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以客戶為中心OUT了

2010-08-16 08:59 來源：中國(guó)醫(yī)藥營(yíng)銷聯(lián)盟 我要評(píng)論 (0) 點(diǎn)擊：

核心提示：隱隱約約地感覺到這個(gè)時(shí)代變了，互聯(lián)網(wǎng)的影響太大了，世界平了，草根的力量大了，很多以前認(rèn)為萬無一失的傳播方案卻失靈了，以前認(rèn)為很安全的做法現(xiàn)在不安全了。

隱隱約約地感覺到這個(gè)時(shí)代變了，互聯(lián)網(wǎng)的影響太大了，世界平了，草根的力量大了，很多以前認(rèn)為萬無一失的傳播方案卻失靈了，以前認(rèn)為很安全的做法現(xiàn)在不安全了。就算從來沒有消費(fèi)過我們產(chǎn)品的網(wǎng)民，也順理成章地成為掌握我們生殺大權(quán)的法官和裁判。以客戶為中心似乎也沒有辦法指導(dǎo)解決企業(yè)發(fā)展問題了。
 
    危機(jī)與客戶“無關(guān)”
 
    縱觀近段時(shí)間內(nèi)很多企業(yè)危機(jī)的爆發(fā)，引爆點(diǎn)并不在客戶，也跟企業(yè)是否以客戶為中心沒有直接的聯(lián)系：
 
    “霸王致癌門”危機(jī)來自于媒體的報(bào)道，而不是客戶；
 
    “富士康的跳樓門”起因于員工，而不是客戶；
 
    “大蒜、生姜漲價(jià)”，是因?yàn)槎谪洠皇且驗(yàn)榭蛻簦?/div>
 
    正在發(fā)生的“圣元的早熟門，雖然源于客戶質(zhì)疑，曝光于媒體，卻難有技術(shù)鑒定，也很難說圣元不以客戶為中心……
 
    所有的這一切，都在向我們揭示兩個(gè)字，那就是“改變”。2008年，奧巴馬憑“Change”當(dāng)上美國(guó)總統(tǒng)；2010年，李寧“MaketheChange”挑戰(zhàn)耐克、阿迪。不管是在官場(chǎng)還是在商場(chǎng)，大家都在利用改變，宣傳改變，堅(jiān)持改變。然而，在一切都在改變的時(shí)候，我們通常會(huì)加上一句，以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念不會(huì)變，不管這句話說出來自己感覺有多虛偽，不管這個(gè)觀點(diǎn)客戶聽的時(shí)候會(huì)有多少質(zhì)疑。我們還是這么執(zhí)著的宣傳著、堅(jiān)持著。
 
    都說一個(gè)品牌就是一個(gè)人，做品牌就像做人，做人需要為了適應(yīng)別人、適應(yīng)社會(huì)而改變，但一味的改變就會(huì)失去自我，失去自信，這樣的人生存起來也比較困難。所以，一個(gè)人在改變的同時(shí)也需要堅(jiān)持，很多時(shí)候只有堅(jiān)持好自己的才能獲得別人的認(rèn)同。既然如此，在這個(gè)改變的時(shí)代，我們是否可以挑戰(zhàn)一下大家都不愿意改變的東西，以客戶為中心是不是OUT了？
 
    對(duì)“中心”理解有誤
 
    我認(rèn)為，以客戶為中心的理念是沒有錯(cuò)的，正所謂將心比心，換位思考，替他人著想的人才能得到別人的認(rèn)同。因此，是我們對(duì)“以客戶為中心”的理解偏題了！因?yàn)楣庥欣砟钍墙鉀Q不了問題的。在操作的層面上考慮，以客戶為中心并不是客戶要什么，我們就給什么,而應(yīng)該是基于自身產(chǎn)品和服務(wù)能力的客戶價(jià)值最大化。所以，以客戶為中心請(qǐng)不要走進(jìn)以下三大誤區(qū)：
 
    誤區(qū)一：光“說”不做
 
    “以客戶為中心”就是想客戶之所想，急客戶之所急，就是客戶喜歡什么，我們就提供什么？我們之所以很少有人去挑戰(zhàn)這個(gè)理念，是因?yàn)樵诶砟顚用姹旧砭蜔o懈可擊——滿足需求，不就是要先了解需求，再提供相對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品嗎？
 
然而，我要說的是，我們的企業(yè)往往是在已經(jīng)有了產(chǎn)品之后，才開始“以客戶為中心”的。而操作方式經(jīng)常是這樣的，首先通過消費(fèi)者分析，在結(jié)合產(chǎn)品功能點(diǎn)，兩者結(jié)合得出所謂的訴求點(diǎn)。這樣的說法，既容易打動(dòng)客戶，又在產(chǎn)品上有支撐，所以，原本不知道是否以客戶為中心的產(chǎn)品通過這么一“說”，就真的以客戶為中心。
 
 這樣的做法，在短期內(nèi)可以獲得客戶的認(rèn)同，推動(dòng)客戶的產(chǎn)品價(jià)值的理解，但也容易誘導(dǎo)企業(yè)走捷徑，因?yàn)殚_展這種工作之前，本身就帶著取巧、迎合的目的。比如說霸王的防脫，我們無法否認(rèn)霸王對(duì)防脫細(xì)分市場(chǎng)切割占有的智慧。但經(jīng)歷了危機(jī)事件后，大家可能對(duì)防脫這個(gè)概念增加了幾分疑慮，事實(shí)上，防脫也成為媒體刨根究底的一個(gè)攻擊點(diǎn)。
 
    這就是“以客戶為中心”第一個(gè)誤區(qū)：不是為了客戶去改善產(chǎn)品，而是圍繞客戶和產(chǎn)品去找說法，最后美其名曰以客戶為中心。
 
    誤區(qū)二：重“外”輕內(nèi)
 
    對(duì)于這個(gè)誤區(qū)我深有體會(huì)，2年前我自己帶一個(gè)團(tuán)隊(duì)到省外為一個(gè)電信企業(yè)做駐地服務(wù)工作，因?yàn)轫?xiàng)目剛剛接手，而客戶對(duì)我們的期望比較高，加上客戶人手不夠，導(dǎo)致我們團(tuán)隊(duì)的服務(wù)壓力非常大。在公司，我是典型的“以客戶為中心”的員工，所以，為了滿足需求，在我的帶頭拼命下，每一個(gè)同事都是以1當(dāng)2超負(fù)荷的工作。這樣的日子持續(xù)了大概半年的樣子，雖然沒有很直接的肯定，但客戶已經(jīng)慢慢地對(duì)我們的服務(wù)態(tài)度及專業(yè)能力有一定的認(rèn)可。正在我欣喜的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)內(nèi)幾個(gè)核心人員卻向我說了他們辭職的意向。而理由只有一個(gè)，就是工作量太大，人太累。經(jīng)歷了這次讓我感觸很深，且不論我讓團(tuán)隊(duì)這么累是不是自己管理存在問題。光從結(jié)果的角度出發(fā)，我取得客戶些許好感卻失去了團(tuán)隊(duì)，這對(duì)我自己或者公司來說都是不值得的。說到底，客戶對(duì)我們來說還是“外”人，公司的發(fā)展還得依靠一個(gè)成熟、穩(wěn)定的自己人團(tuán)隊(duì)。
 
    不僅僅這樣，對(duì)于客戶來說這也將成為一個(gè)悲劇。這就好比我去幫助客戶做我能力之外的事情，提供還沒有辦法滿足客戶延伸需求的產(chǎn)品。我們的努力可能在短期內(nèi)能獲得客戶的認(rèn)同，但卻讓自己失去了持續(xù)提供服務(wù)、創(chuàng)造價(jià)值的能力，最終將不利于客戶穩(wěn)定。
 
    這種問題不僅僅在服務(wù)行業(yè)存在，同樣也存在于企業(yè)。好比連續(xù)幾年的大學(xué)生眼中最佳雇主中國(guó)移動(dòng)，基層員工的服務(wù)壓力也非常的大。所以，前不久，中國(guó)移動(dòng)廣東公司的徐龍?jiān)谛麄?ldquo;動(dòng)和管理”，提出了除KPI外的KHI（關(guān)鍵和諧指數(shù)），目的就在于緩和基層員工的壓力。作為一家在中國(guó)擁有60000多名員工的企業(yè)，麥當(dāng)勞在人才管理上的諍言是“只有員工感到快樂，才能向顧客傳遞快樂”。而“員工第一、客戶第二、股東第三”的觀點(diǎn)已經(jīng)被江南春、馬云等商業(yè)翹楚所認(rèn)同。
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