3A品牌營銷模式：東盛并購

2010-06-12 09:07 來源：中國醫(yī)藥營銷聯(lián)盟

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核心提示：競爭越來越激烈，產(chǎn)品越來越同質(zhì)，廣告位越來越貴，手上的品牌卻似乎越來越多，消費(fèi)者容易糊涂，企業(yè)也出拳乏力，中國企業(yè)是時(shí)候梳理自己的品牌。然而，品牌整合并非僅僅決定使用一個(gè)或幾個(gè)名字，品牌背后的價(jià)值塑造是中國企業(yè)需要走的更長的路。

競爭越來越激烈，產(chǎn)品越來越同質(zhì)，廣告位越來越貴，手上的品牌卻似乎越來越多，消費(fèi)者容易糊涂，企業(yè)也出拳乏力，中國企業(yè)是時(shí)候梳理自己的品牌。然而，品牌整合并非僅僅決定使用一個(gè)或幾個(gè)名字，品牌背后的價(jià)值塑造是中國企業(yè)需要走的更長的路。

張斌這些日子總是忙忙碌碌。在其大當(dāng)家郭家學(xué)（東盛科技董事長）利用資本長袖善舞，過關(guān)斬將大肆并購藥企之時(shí)，這位東盛醫(yī)藥有限公司的年輕總裁緊跟其后，充當(dāng)著清道夫，整頓那些需要修補(bǔ)完善的戰(zhàn)利品。

2003年底，張斌推出3A品牌營銷模式。

有人將之稱為診斷并購“后遺癥”的一劑良藥，也有人稱之為噱頭。但有一點(diǎn)卻是事實(shí)———并購擴(kuò)張后企業(yè)產(chǎn)品品種繁多，品牌參差不齊，如何整合產(chǎn)品和品牌，優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)1加1大于2，是橫在東盛面前的一道坎。

并購品牌后遺癥

東盛是靠瘋狂并購而迅猛成長的。1996年12月，出身于紡織品貿(mào)易的東盛，依靠收購國企陜西衛(wèi)東制藥廠，開始涉足醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)。此后，在郭家學(xué)的率領(lǐng)下，東盛利用資本運(yùn)作之長，開展了系列并購案，并迅速成長為以高科技醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)為主體的大型集團(tuán)企業(yè)。

1999年11月，東盛控股上市公司青海同仁鋁業(yè)股份有限公司，2000年3月10日更名“東盛科技”，建立了東盛資本運(yùn)作平臺(tái)。此后，東盛收購江蘇啟東蓋天力，與太太藥業(yè)爭購麗珠集團(tuán)，皆在業(yè)界掀起一番風(fēng)潮。2003年，東盛又先后收購6家藥企，其中包括控股國內(nèi)唯一的眼科用藥制造基地———湖北潛江制藥。

但是，在大肆并購之后，東盛很快就面臨著一個(gè)新的問題———產(chǎn)品繁雜，品牌參差不齊，比如感冒藥品。并購后東盛發(fā)現(xiàn)，控股的企業(yè)生產(chǎn)的與感冒相關(guān)的產(chǎn)品達(dá)50多種。啟東蓋天力就有白加黑、小白兩大知名產(chǎn)品；青海制藥集團(tuán)有東盛牌復(fù)方氨酚烷胺片；東盛科技制藥一廠有排名前5位的東盛牌維c銀翹片；東盛友邦有東盛牌板藍(lán)根顆粒、抗病毒口服液、小兒感冒顆粒、小兒退熱口服液；寶鑒堂東盛牌感冒清熱顆粒；廣譽(yù)遠(yuǎn)國藥有東盛牌感冒退熱顆粒等。類似的問題并不僅限于感冒藥，其他解熱鎮(zhèn)痛類用藥、心血管類用藥、五官科用藥、消化系統(tǒng)用藥等等品類，均如出一撤。

是抓大放小，還是胡子眉毛一把抓？如何整合東盛旗下眾多產(chǎn)品及品牌，成為東盛最棘手問題。

“企業(yè)并購絕不能僅止于資產(chǎn)的擴(kuò)張，財(cái)務(wù)報(bào)表的合并。”東盛科技副總裁關(guān)平先生認(rèn)為，利用已有的或是并購來的強(qiáng)勢(shì)品牌的優(yōu)勢(shì)資源和營銷網(wǎng)絡(luò)，讓其它相關(guān)產(chǎn)品或弱勢(shì)品牌在強(qiáng)勢(shì)品牌的帶動(dòng)下一起成長，是購并之后的核心問題。

市場(chǎng)上可以借鑒的不外乎兩種營銷模式，單品牌戰(zhàn)略和多品牌戰(zhàn)略。但“這兩種營銷模式都不能滿足東盛的發(fā)展需要”。

據(jù)參與東盛品牌營銷討論的群英企業(yè)管理顧問公司營銷專家沈然先生介紹，中國OTC（非處方藥）是個(gè)特殊的市場(chǎng)，有幾種品牌營銷模式。

第一種是以同仁堂為代表的企業(yè)品牌營銷模式，“通過企業(yè)品牌促進(jìn)產(chǎn)品品牌延伸”。但這種模式需要很長的時(shí)間。同仁堂的優(yōu)勢(shì)在于其

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Tags：并購模式營銷品牌東盛產(chǎn)品感冒企業(yè) 3A 白加黑

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