知己知彼，百戰(zhàn)不殆。又到中國連鎖藥店百強(qiáng)榜單發(fā)布，行業(yè)對標(biāo)時。針對市場關(guān)切，標(biāo)點(diǎn)副總裁、21世紀(jì)藥店報(bào)執(zhí)行總編程謀在7月23日的米思會上，作了題為《2021年醫(yī)藥零售市場及連鎖百強(qiáng)結(jié)構(gòu)分析》的重磅報(bào)告。

程謀在介紹了2020年全國藥店的基本概況后，以最新發(fā)布的《2020～2021年度中國連鎖藥店綜合實(shí)力百強(qiáng)榜》為切入點(diǎn)，通過一手的翔實(shí)數(shù)據(jù)，向大家展示了一幅藥品零售企業(yè)逐鹿江湖、備受考驗(yàn)的現(xiàn)實(shí)畫卷。

在報(bào)告中，程謀對行業(yè)存在的經(jīng)營成本持續(xù)上漲，過度競爭有增無減，內(nèi)卷加劇，零售生態(tài)的破壞性重構(gòu)行為愈演愈烈等現(xiàn)象表示了擔(dān)憂，并提出了個人見解與針對性建議。

全國基本概況：藥店數(shù)量持續(xù)增長，市場集中度提升

2020年全國藥店數(shù)量繼續(xù)保持增長態(tài)勢，達(dá)到55.3萬家，比2019年增加了3萬家，增長率5.4%；連鎖門店與單體藥店齊增長，但連鎖門店的增長率為7.9%， 數(shù)量由29萬家增加2.3萬家至31.3萬家；單體門店的增長率為3.0%，數(shù)量從23.4萬家增加0.7萬家到24.1萬家。

藥店數(shù)量提升，連鎖率也提升至56.5%；但并購讓連鎖企業(yè)數(shù)量由2019年末的6701家下降為6298家，減少了403家。根據(jù)最新人口普查數(shù)據(jù)，普查人口數(shù)增加，不過開店數(shù)增加更快，店均服務(wù)人數(shù)由2019年的約2700人，進(jìn)一步下降至2552人。

在分布上，廣東、四川、山東的藥店數(shù)最多，分別為53672、46278、41017家。連鎖率上海、四川最高，上海92.05%，四川87.08%。店均服務(wù)人數(shù)方面，西藏、上海最多，均超6000人；除東三省、內(nèi)蒙和寧夏等地廣人稀的地區(qū)外，四川店均服務(wù)人數(shù)最低，僅1808人。由于不同地區(qū)的連鎖生存狀態(tài)差異較大，他們的競爭策略選擇重心不一。

在眾多的省級市場中，“四川特色”尤其突出。藥店數(shù)量多，僅次于廣東，全國排名第二；連鎖率高，僅次于上海，同樣位居第二；但與“多”“高”形成鮮明對比的，是店均服務(wù)人數(shù)的“低”得可憐，競爭之白熱化可想而知。

百強(qiáng)透視：百強(qiáng)的背后，是“不易”二字

對比今年與去年的中國連鎖藥店綜合實(shí)力百強(qiáng)榜，可以發(fā)現(xiàn)前5位的排名江山依舊，國大穩(wěn)居榜首，大參林緊跟其后，接著是老百姓、一心堂、益豐藥房。歷經(jīng)刮骨療傷的海王星辰，在走過一段時期的低谷后，近年來排位持續(xù)提升，今年位居第6。DTP藥房占比較高的連鎖排位，例如華潤北京德信行醫(yī)保全新大藥房等，比去年提升較多。

“百強(qiáng)作為全國6298家連鎖企業(yè)中的優(yōu)秀代表，多數(shù)心存擴(kuò)張的積極想法。但即使是百強(qiáng)，也有部分連鎖迫于競爭壓力或?yàn)橹\取更大的發(fā)展，在尋求被更大連鎖收購或合作。”程謀的一席話，道出了百強(qiáng)榮耀背后的奮發(fā)與不易。

百強(qiáng)連鎖地區(qū)分布

各地藥店數(shù)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、藥店經(jīng)營氛圍帶來的要素資源集中等，共同作用于百強(qiáng)連鎖地區(qū)分布?？傮w上，藥店大省經(jīng)濟(jì)大省產(chǎn)生的百強(qiáng)連鎖會更多一些，比如廣東、山東、浙江。浙江經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，百強(qiáng)連鎖較多；不過，可能與不同地區(qū)經(jīng)營文化氛圍有關(guān)，同樣經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的江蘇則百強(qiáng)連鎖較少；河南、江蘇、河北、遼寧等藥店大省的百強(qiáng)連鎖也較少，競爭格局相對分散。

發(fā)展史與跨地區(qū)經(jīng)營

百強(qiáng)連鎖中，最長的已有40年的發(fā)展史，最短的為3年，平均17.73年。其中20余家經(jīng)過了超過20年的長期沉淀和積累。本世紀(jì)初，先是密集涌現(xiàn)一批民營連鎖，緊跟著一批國企設(shè)立，之后在產(chǎn)業(yè)資本和私募財(cái)團(tuán)等助力之下又產(chǎn)生一批。

消費(fèi)習(xí)慣、市場競爭、政策差異使得省內(nèi)跨市、跨省經(jīng)營成為連鎖擴(kuò)張的兩道關(guān)鍵門檻；省內(nèi)跨市、跨省經(jīng)營、全國布局，并非嚴(yán)格的前后步驟，百強(qiáng)連鎖根據(jù)所處的發(fā)展階段和不同的戰(zhàn)略選擇，可能跨步驟或同步發(fā)力。在資本助力下，聚焦市場層級而非地理區(qū)域快速搶占地盤再做份額滲透，也是與對手搶時間的一種選擇，但對消化能力提出了較大挑戰(zhàn)。無集團(tuán)資源支撐或外部資本干預(yù)下，聚焦區(qū)域先做深、做透再走出去（先做深再做廣）依然是最普遍、最穩(wěn)扎的主流擴(kuò)張路徑。

門店集中情況與擴(kuò)張方式

百強(qiáng)門店擴(kuò)張速度顯著快于其他連鎖。門店向百強(qiáng)連鎖快速集中，行業(yè)集中度進(jìn)一步提升。2020年百強(qiáng)連鎖門店總數(shù)10.13萬家，占全國門店總數(shù)55.3萬家的18.3%，占連鎖門店總數(shù)31.3萬家的32%。

百強(qiáng)連鎖呈現(xiàn)強(qiáng)者恒強(qiáng)的格局，門店進(jìn)一步向頭部連鎖集中。9家跨10省經(jīng)營連鎖門店增加7800余家，占百強(qiáng)新增門店總數(shù)的49%；基于基礎(chǔ)體量，增速19%。22家跨省連鎖新增門店4800余家，占百強(qiáng)新增門店總數(shù)的30%，增速高達(dá)29%。69家省內(nèi)連鎖新增門店3300余家，占百強(qiáng)新增門店總數(shù)的21%，擴(kuò)展速度相對較慢，增速12%。

省內(nèi)經(jīng)營為主的百強(qiáng)，在門店擴(kuò)張時，采用自建的方式占了70%；開始跨省經(jīng)營，但尚未覆蓋全國的百強(qiáng)連鎖，對效率追求更高，在門店擴(kuò)張時，采用了更多的收購方式。幾乎不約而同，2020年百強(qiáng)連鎖紛紛采取更多的加盟方式來擴(kuò)充市場。

關(guān)店比例與醫(yī)保定點(diǎn)情況

藥店開關(guān)平常事，不過2020年的藥店圈很是熱鬧。一邊是新開門店、不斷增長的數(shù)字，一邊是越來越多的門店關(guān)停消息。市場沉浮，冷暖自知。數(shù)據(jù)顯示，地區(qū)覆蓋越廣泛的連鎖，關(guān)店比例越高。百強(qiáng)連鎖在通過自建或并購方式快速開店的同時，也關(guān)閉了一批經(jīng)營狀況不良的門店?？偟膩碚f，省內(nèi)為主的百強(qiáng)連鎖，關(guān)店比例顯著低于全國擴(kuò)張的連鎖。地區(qū)覆蓋廣泛的連鎖關(guān)店比例高，也有其在覆蓋地區(qū)將并購門店合理布局的考量。

百強(qiáng)連鎖的醫(yī)保定點(diǎn)率進(jìn)一步提升，新增門店的醫(yī)保定點(diǎn)率顯著高于存量店。新開門店通常按照更符合醫(yī)保定點(diǎn)要求的條件開設(shè)，也更容易獲得定點(diǎn)資格。醫(yī)保店占比呈“省內(nèi)為主>跨省經(jīng)營>全國布局”的狀況。是否具有醫(yī)保定點(diǎn)資格，是百強(qiáng)連鎖篩選評估并購對象的考量之一。

2020年百強(qiáng)連鎖關(guān)店數(shù)占總門店數(shù)比例

員工配置與流失率、執(zhí)業(yè)藥師配備

近7成百強(qiáng)連鎖店均設(shè)置了4-5名員工。根據(jù)店面大小、店型業(yè)態(tài)、所處位置等不同，百強(qiáng)連鎖對單個店面設(shè)置了3-8名不等的正式員工，但部分連鎖存在非正式員工和廠家派駐促銷員降低人力成本的情況。

藥店員工平均流失率9.56%，數(shù)字遠(yuǎn)高于其他服務(wù)業(yè)水平。越是跨區(qū)域經(jīng)營范圍越廣，流失率越低；從薪酬水平、人效、省份等角度，均未發(fā)現(xiàn)與流失率的顯著相關(guān)性；從培訓(xùn)來看，受訓(xùn)員工比例越高，員工流失率越低。但整體上，百強(qiáng)連鎖均比較重視培訓(xùn)投入，員工受訓(xùn)率普遍在95%以上，員工流失率可能與培訓(xùn)的內(nèi)容和效果相關(guān)。

7成以上百強(qiáng)連鎖執(zhí)業(yè)藥師配備率大于1名/店。浙江英特怡年、寧波四明、成都泉源堂、嘉興老百姓等百強(qiáng)連鎖店均配備超過2名執(zhí)業(yè)藥師，他們的共同特征為DTP藥房銷售占比較高；四川、貴州、新疆、云南等地區(qū)還有少數(shù)百強(qiáng)連鎖執(zhí)業(yè)藥師配備率低于0.5名/店。據(jù)了解，這些地區(qū)均有“遠(yuǎn)程審方”等類似的平臺來解決這一需求，時間窗口一般到2025年。

2020年不同百強(qiáng)連鎖員工流失率與培訓(xùn)比例

店均單產(chǎn)與坪效人效

區(qū)域聚焦的百強(qiáng)連鎖，店均單產(chǎn)相對較高。百強(qiáng)連鎖2020年店均單產(chǎn)220萬，是全國100萬的兩倍多；經(jīng)營區(qū)域跨度越大的百強(qiáng)連鎖，其店均單產(chǎn)也越低；大多數(shù)百強(qiáng)連鎖店均單產(chǎn)在100-300萬之間。

百強(qiáng)連鎖日均坪效52.42元。以總部所在地統(tǒng)計(jì)，北京地區(qū)日均坪效最高，主要由德信行醫(yī)保全新拉高。不跨省百強(qiáng)日均坪效48.68元，小于跨省大連鎖。排除跨省經(jīng)營連鎖，上海地區(qū)日均坪效最高。

DTP藥房、院邊店比重高以及主要經(jīng)營地區(qū)發(fā)達(dá)等能大幅提高連鎖總坪效。坪效最高的浙江英特怡年，其DTP藥房占總門店數(shù)比例30%，院邊店占總門店數(shù)66%。德信行、萬澤、嘉興老百姓、浙江華通等均有較高比例的院邊店或DTP藥房。除此以外，上海華氏地處全國店均服務(wù)人數(shù)最高、經(jīng)濟(jì)也最發(fā)達(dá)的上海。

客流與高毛都能提高坪效。毛利率最低的20家連鎖，坪效遠(yuǎn)超平均數(shù)，與其DTP藥房占比高相關(guān)；毛利率與坪效分布呈“u”型。

人效方面：百強(qiáng)連鎖人工效率差異較大，人力成本平均為8.5%，過半百強(qiáng)員工平均單產(chǎn)低于50萬。員工單產(chǎn)300萬以上的兩家連鎖主要為DTP藥房；排除掉2家DTP藥房占比高的連鎖外，其余98家連鎖員工平均單產(chǎn)54.78萬元。

客單價與會員銷售占比

百強(qiáng)的客單價平均數(shù)146元，70-90元是百強(qiáng)連鎖客單價密集區(qū)間?？蛦蝺r最高的近800元，來自兩家DTP藥房占比高的連鎖；過半百強(qiáng)連鎖客單價在50-100元，其中在70-90之間的36家。

超過7成百強(qiáng)連鎖會員銷售占比超過50%。山東燕喜堂、河北唐人等8家百強(qiáng)在會員忠誠度培養(yǎng)上具有良好效果，會員銷售占比超過85%；大多數(shù)百強(qiáng)連鎖會員銷售占比在58%-80%之間；尚有少數(shù)連鎖會員銷售占比低于10%，可能與會員建檔和管理不完善有關(guān)。

毛利率與凈利率、自有品牌

受集采、自有品牌擴(kuò)充等綜合因素影響，百強(qiáng)連鎖平均毛利率32.08%，同比下降0.16%（算術(shù)平均）。百強(qiáng)連鎖基本都是工業(yè)KA，在供應(yīng)價格上差距不大，跨省經(jīng)營與省內(nèi)經(jīng)營毛利率相差不大；近7成百強(qiáng)連鎖毛利率在30%-38%之間；毛利率主要和連鎖品種結(jié)構(gòu)選擇有關(guān)。

百強(qiáng)連鎖平均凈利率5.03%（算數(shù)平均），規(guī)模效應(yīng)能提升凈利率?？绲貐^(qū)經(jīng)營的連鎖通常在費(fèi)用分?jǐn)偵媳葏^(qū)域內(nèi)連鎖有優(yōu)勢，凈利水平高出1.5個百分點(diǎn)；開始跨省和跨10個省以上的凈利率水平差距不大，表明在費(fèi)用分?jǐn)偵系耐诰蜻_(dá)到了臨界值。

自有品牌銷售占比能顯著提高連鎖毛利率。百強(qiáng)自有品牌銷售占比總計(jì)11.8%；毛利率高低與之密切相關(guān)，總體上自有品牌越高，毛利率越高。不過，在企業(yè)終極追求的利潤總額增長率指標(biāo)上，取得利潤正增長的百強(qiáng)連鎖總體呈現(xiàn)出自有品牌銷售占比越高，利潤增長反而不理想的結(jié)果。

利潤總額增長與毛利率、門店擴(kuò)充比例

毛利率在20%以下的百強(qiáng)連鎖（DTP藥房占比高），利潤總額獲得超高增長；毛利率在20%-30%的百強(qiáng)連鎖（DTP藥房、線上、醫(yī)保占比較高），利潤總額增長也較高。利潤總額增長更多取決于各類因素帶來的流量，根據(jù)經(jīng)營特色選擇適合的毛利區(qū)間做到和流量的平衡是最優(yōu)選擇。

總體上，擴(kuò)充門店數(shù)能夠提升連鎖整體利潤總額。在利潤總額增長低于20%的區(qū)間，利潤總額增長率小于店面擴(kuò)充速度，表明這一區(qū)間連鎖存量店利潤下滑；甚至有部分連鎖受擴(kuò)充后的整合等因素影響，利潤總額下降；利潤增長比例最高的連鎖其主要增長并非來自門店擴(kuò)充，這些連鎖多數(shù)是積極轉(zhuǎn)型，在DTP藥房、院邊店、電商、對接處方流轉(zhuǎn)平臺等新型業(yè)態(tài)模式上占比高，但同時又是毛利率低的。

處方來源及引流、新零售情況

多數(shù)百強(qiáng)連鎖已與各類互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院開展合作或正在洽談合作，合規(guī)處方來源；與第三方處方共享平臺合作也正在增加；不過，對接處方流轉(zhuǎn)平臺的情況還僅有三分之一，與處方流轉(zhuǎn)平臺環(huán)境尚未成熟有關(guān)。

56家有反饋的百強(qiáng)連鎖網(wǎng)上經(jīng)營規(guī)模平均增長106%，遠(yuǎn)高于線下；平均毛利率為19.03%，遠(yuǎn)低于線下。增速超過100%的有青島同方、一心堂、大參林、健之佳、漱玉平民等26家，這26家平均增長184%；根據(jù)合作對象和合作方式不同，56家合作的平臺費(fèi)占比差異較大，從1%到30%不等。

思考與建議

在對百強(qiáng)連鎖進(jìn)行全面解讀后，程謀鄭重提醒藥品零售企業(yè)深刻認(rèn)識行業(yè)形勢，有所為有所不為，做出正確的選擇與決策。他對如何解決行業(yè)內(nèi)卷加劇與藥店如何進(jìn)行資本籌劃提出了針對性建議，并對連鎖與平臺“公域”“私域” 流量問題的解決路徑提出了大膽設(shè)想。

如何避免陷入“內(nèi)卷”泥潭

當(dāng)前，行業(yè)內(nèi)卷加劇，低水平的無序競爭表現(xiàn)突出。比如：眼熱別人的業(yè)態(tài)模式，低水平模仿和復(fù)制；競爭對手新開一個門店搞開業(yè)活動，其他藥店圍著降價；依然買藥送雞蛋變著花樣搞買贈等。

“這是很令人遺憾的事情。”程謀認(rèn)為，開放借力外部資源是打破“內(nèi)卷”的有效手段。企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部改革全體系專業(yè)化打造的同時，應(yīng)堅(jiān)持外部開放，與同行抱團(tuán)，上下、左右資源整合。聚力上游工業(yè)和代理的力量，品牌共建、商品共建、顧客共建、模式共建；各種方式導(dǎo)流，對接共享流量（OTO平臺、BTC平臺、電子處方平臺、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院、社區(qū)、診所、直播平臺）；擁抱各類賦能機(jī)構(gòu)，如培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、數(shù)據(jù)信息公司等；響應(yīng)號召，承擔(dān)社會責(zé)任，如政府和協(xié)會組織的健康教育、慢病管理、社區(qū)服務(wù)；借助資本的力量，獲取資金為并購和經(jīng)營提供支撐，獲取由資本整合帶來的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院對接、并購機(jī)會等各類資源，獲取資本帶來的可供參考的經(jīng)營管理理念和高端管理人才。

對于企業(yè)的內(nèi)部改革，他認(rèn)為圍繞提升顧客體驗(yàn)對全體系改革優(yōu)化是優(yōu)先目標(biāo)和戰(zhàn)略重點(diǎn)。應(yīng)在多點(diǎn)獲客、線下線上融合、消費(fèi)者分析與洞察、數(shù)字化精準(zhǔn)營銷、客戶體驗(yàn)提升等領(lǐng)域發(fā)力；應(yīng)讓專業(yè)化成為生產(chǎn)力，開展專業(yè)服務(wù)，提升專業(yè)形象，加強(qiáng)顧客黏性，打造私域流量；開展慢病管理，為慢病患者建檔、跟蹤、制定并開展慢病管理方案；國家意志和社會共識帶來中醫(yī)藥的前景無限，要做好中醫(yī)藥教育工作，拓寬藥店的中藥商品線，用中醫(yī)思維指導(dǎo)中藥的專業(yè)銷售。

慎重資本籌劃&必然趨勢

程謀建議藥店根據(jù)發(fā)展需求慎重選擇出資方。是為了獲取資金支持？還是供應(yīng)鏈共享，采購價格、獨(dú)特品規(guī)、促銷政策？為了背景加持，小微企業(yè)稅收、承兌匯票信譽(yù)？抑或資源協(xié)同，區(qū)域并購平臺、互聯(lián)網(wǎng)資源、部分高端人才？……應(yīng)根據(jù)需求慎重選擇并決策，與出資方做好約定。

當(dāng)前，藥店賣不賣？全賣還是賣一部分？讓不少中小藥店老板費(fèi)思量。無論做出何種選擇，程謀認(rèn)為無可厚非。但他建議藥店老板多看看自己現(xiàn)在的狀態(tài)，想想未來的趨勢，想想自己的應(yīng)對。

程謀指出，行業(yè)格局進(jìn)一步集中是必然規(guī)律。監(jiān)管進(jìn)一步規(guī)范，經(jīng)營成本全面提升，帶量采購帶來價格擠壓，電商、百貨、油站、郵政等外來者跨界進(jìn)入競爭，資本的覬覦等，給藥店業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)，而大連鎖對中小連鎖有比較優(yōu)勢。

另外，贏者通吃是標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制、無顯著核心差異的必由之路，美日前3連鎖占據(jù)超70%市場份額的發(fā)展史可供借鑒；我國百強(qiáng)連鎖TOP10規(guī)模占比從10%上升至20%，門店增量占比超過總增門店40%也已充分說明這一點(diǎn)。“沒有核心競爭力的藥店沒有未來。“他表示。

“公域”“私域” 流量問題的解決路徑

而對線上線下合作帶來的連鎖對平臺“情感復(fù)雜”的問題，程謀表示其最大的顧慮是：所謂的“公域流量”都是平臺的“私域流量”。“公域”的“公”面向消費(fèi)者的所有需求，對所有藥店開放，也對自營開放；在目前的行業(yè)競爭格局中，平臺自營占據(jù)了主要流量，藥店“私域”流量空間被嚴(yán)重?cái)D壓，而且獲取的成本過高；近年醫(yī)藥O2O“30分鐘配送”更好地滿足了“急客”等的需求，支撐了醫(yī)藥O2O快速崛起。在醫(yī)藥O2O發(fā)展的初期，平臺主要依賴遍布面廣的實(shí)體店作為配送點(diǎn)，不過隨著平臺自營業(yè)務(wù)的開展，不斷開設(shè)前置倉，一定程度上減少了平臺對藥店的依賴性，進(jìn)一步強(qiáng)化其公域流量的優(yōu)勢，成為實(shí)體藥店的競爭對手。

對此，程謀提出了個人的思考與大膽設(shè)想：“線下線上被時代大浪驅(qū)趕到同一條賽道，巨頭轉(zhuǎn)身有痛，后浪亦同樣帶傷！在防止資本無序擴(kuò)張和反壟斷背景下，一個由政府主導(dǎo)的真正意義上的‘公域’是否可行？”