看著全球性藥企的核心強化的戰(zhàn)略選擇和國內醫(yī)藥生產多元化的戰(zhàn)略選擇，中國藥企似乎正面臨著兩種抉擇。

（一）進行多元化戰(zhàn)略發(fā)展

多元化發(fā)展也是有分類的，一種是相關多元化發(fā)展，另一種是無限制多元化發(fā)展。

全球性藥企在經歷多元化發(fā)展過程中，基本是按照主控業(yè)務相關多元化發(fā)展，非主控業(yè)務采取財務投資經營模式的多元化戰(zhàn)略。而我國的一些藥企在多元化發(fā)展上卻非?；靵y，基本不是在按照相關多元化發(fā)展。

比如以苗藥起家的貴州某藥企主營產品咳速停糖漿、維C銀翹片、金感膠囊三大感冒藥和心腦血管用藥銀丹心腦通軟膠囊，利用低價競爭策略，迅速擊敗對手搶得市場份額。但由于中藥材價格上漲，主打產品原料上漲幅度高達近一倍，公司經營面臨成本急劇上升的風險。

面對中藥原料上漲，貴州某藥企開始進行相關多元化，從上游進入中藥材種植領域，建設太子參種植示范基地，獲得了資本和市場的巨大成功。

但貴州某藥企卻在太子參上走得過遠。隨著太子參市場下滑，又加之沒有對自己主營品種的原材料進行重視，導致其競爭對手太極集團從原材料下手，制作成本低于貴州某藥企，使貴州某藥企的主銷產品失去原來的價格優(yōu)勢。

在內憂外患的情況下，貴州某藥企開始非相關多元化發(fā)展布局，籌巨資跨界進入膠原蛋白領域，進行所謂的大健康領域拓展，推出愛透膠原蛋白飲料和口服液。但由于在保健食品和飲料方面的管理能力局限，又加上對膠原蛋白生產風險的認識不足，貴州某藥企不僅在膠原蛋白項目上失足，更造成了公司資金壓力。

貴州某藥企相關多元化業(yè)務失去控制和非相關多元化經營失敗，正是為缺乏市場研究和缺失戰(zhàn)略路徑控制的多元化戰(zhàn)略買單。而貴州某藥企在房地產等非相關多元化戰(zhàn)略上更是加重了主營業(yè)務的經營壓力和資金壓力。

藥企搞多元化戰(zhàn)略的前提是把主營業(yè)務已經做到了極致，在保證主營業(yè)務不受影響的前提下，經過精心的規(guī)劃和調研，來確定正確的多元化戰(zhàn)略。而且在實施多元化戰(zhàn)略過程中，必須保證多元化業(yè)務與主營業(yè)務存在關聯性，這樣才能成功，才是理性地實施多元化戰(zhàn)略。

（二）切割弱勢業(yè)務單元，強化核心業(yè)務單元

這種情況在國內也比較常見。企業(yè)在經營過程中，根據自己的資源和能力優(yōu)勢，還有市場的發(fā)展?jié)摿?，來決定切割極度弱勢的業(yè)務單元，聚集資金、精力和人力強化對主業(yè)的經營。

這種情況需要區(qū)別對待，比如和主營業(yè)務相關的業(yè)務單元最好不要徹底切割，可以采用戰(zhàn)略型投資管控的模式來解決，或者引入對弱勢業(yè)務熟知的資本協同經營。這樣不僅可以壯大弱勢業(yè)務單元，還能從中提升更多的經營管理能力，更能優(yōu)化公司整體業(yè)務單元結構。

切割弱勢業(yè)務單元一定要進行充分的市場研究。如果業(yè)務單元的市場發(fā)展處于高峰期，或者處于較好的增長期，應該強化而不是簡單切割，否則就是丟了西瓜揀芝麻，得不償失了。

因為華潤萬東不能給華潤醫(yī)藥帶來更多的經營業(yè)績支持和利潤支持，華潤醫(yī)藥以戰(zhàn)略性退出的方式把華潤萬東和上海醫(yī)療器械進行醫(yī)療器械業(yè)務單元整體切割。

而市場的實際情況是，醫(yī)療器械行業(yè)在中國正處于高速增長期，華潤萬東和上海醫(yī)療器械在醫(yī)療器械方面已經積累了較多的技術，并且擁有較大的市場基礎。在這種情況下，華潤醫(yī)藥戰(zhàn)略性退出醫(yī)療器械市場實在令人匪夷所思。

而且，華潤醫(yī)藥并未因為宋林出事而糾正這種明顯的戰(zhàn)略失誤，反而在公告中稱：“截至公司公開征集股份受讓方及上海醫(yī)療器械（集團）有限公司在上海聯合產權交易所100%股權轉讓信息掛牌期滿，只有魚躍科技作為意向受讓方向北京醫(yī)藥集團有限責任公司遞交了受讓申請材料并支付了履約保證金，同時，魚躍科技還向上海聯合產權交易所遞交了受讓上械集團100%股權的申請材料。”

華潤醫(yī)藥當初控股萬東是為了打造華潤醫(yī)藥全產業(yè)鏈，這在目前中國醫(yī)藥行業(yè)整體轉型的背景下是正確的并購戰(zhàn)略。但是，由于華潤醫(yī)藥購入萬東后，還是持續(xù)大型醫(yī)療器械生產，沒有對原有的產品進行升級和正確構建華潤醫(yī)藥在醫(yī)療器械領域的產品群，導致在一二線市場大型器械飽和，三四線市場及其縣級市場面對購入大型器械政策性尷尬的情況下，大型器械市場收入萎縮，同時在全球醫(yī)療器械強企針對性制訂適合在華醫(yī)療器械產品結構的圍攻下，競爭力下降。而且，華潤醫(yī)藥由于資金較為緊張，進軍醫(yī)療市場擴展受到資金限制。在這種情況下，只好割讓醫(yī)療器械業(yè)務模塊，這是由于經營問題導致的結果。

所以，華潤醫(yī)藥割讓醫(yī)療器械業(yè)務模塊無論從現在看還是未來看，絕對是最大的一步錯棋，是絕對的戰(zhàn)略性錯誤，因為我國醫(yī)療器械板塊呈現的增長態(tài)勢是醫(yī)藥、醫(yī)療都無法比擬的。

華潤醫(yī)藥高層可能看到一些外資醫(yī)藥企業(yè)在剝離相關多元化業(yè)務，于是從這個思路上逐步剝離弱勢業(yè)務模塊，這是認識性錯誤。其實，分析全球藥企的發(fā)展歷程，不難看出，全球醫(yī)藥企業(yè)尤其是老牌醫(yī)藥企業(yè)和中國的醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展所處的階段不同，內部的資源結構和核心業(yè)務結構存在巨大差異，這導致不同階段的戰(zhàn)略存在差異。

中國醫(yī)藥企業(yè)進行戰(zhàn)略轉型到底怎么走？

是進行多遠化還是切割目前多元化？

很多藥企非常迷茫。

其實我們只要想清楚一點，中國藥企和全球性藥企不在同一個發(fā)展階段。雖然目前醫(yī)藥市場的全球性競爭激烈，但我國藥企必須從經歷多元化過程中尋找和逐步建立自己的核心競爭優(yōu)勢。核心競爭優(yōu)勢并不是企業(yè)長期持有的，過去的核心競爭優(yōu)勢可能不適用未來的發(fā)展，何況中國的藥企目前還沒有在很多領域真正建立自己的優(yōu)勢。如果不進行有選擇的多元化戰(zhàn)略，我們可能在現有的道路上越走越弱。

全球醫(yī)藥企業(yè)經過通過多元化的規(guī)模經濟發(fā)展已經認識到銷售額和利潤的短暫增長并不完全等同于企業(yè)實質性的持續(xù)增長。同時各國醫(yī)藥政策頻頻設置障礙和新藥研發(fā)越來越難等因素，導致全球醫(yī)藥企業(yè)通過核心業(yè)務單元并購，并剝離非相關業(yè)務單元，進行戰(zhàn)略轉型，追求的是企業(yè)核心競爭力的有效增強。這就要求轉型必須使藥企的資源和能力得到充分發(fā)揮，以支撐藥企的持續(xù)增長，而不僅僅是追求規(guī)模擴張經濟效應。

這是一個從單一化到多元化又回歸到單一化的過程。于是多數全球醫(yī)藥企業(yè)放棄了單純意義上的多元化戰(zhàn)略，企業(yè)重新集中到核心業(yè)務上來。這表明，醫(yī)藥企業(yè)轉型最根本的落腳點必須回歸到自有的資源和能力上來，這是形成核心業(yè)務的決定因素。

對于我國醫(yī)藥企業(yè)來說，由于尚未形成真正意義上的整體醫(yī)藥產業(yè)核心業(yè)務，距離規(guī)?；洜I存在差距，必須通過多元化模式形成規(guī)模經濟效益。所以，不易完全采取全球醫(yī)藥企業(yè)的當前戰(zhàn)略構建思維。

本文節(jié)選自史立臣《醫(yī)藥企業(yè)轉型升級戰(zhàn)略》，本書已有中華工商聯合出版社出版發(fā)行，各大電商平臺均有銷售。