談到流程，很多藥企就會(huì)很頭痛：一方面藥企有大量的流程文件汗牛充陳，但沒(méi)人去執(zhí)行；另一方面，業(yè)務(wù)管理混亂，職責(zé)分配不清，重復(fù)審批，層層請(qǐng)示。

大量汗牛充陳的流程文件來(lái)自哪里？這個(gè)問(wèn)題可能讓人感覺(jué)很奇怪，流程肯定來(lái)自藥企的事項(xiàng)和工作的梳理。

那么，第二個(gè)問(wèn)題，誰(shuí)梳理的這些流程？這可能需要分析，很多流程是管理層梳理的，也有很多流程是請(qǐng)管理咨詢(xún)公司梳理的，也有一些是部門(mén)梳理的。

第三個(gè)問(wèn)題，這些流程有多少在真正的運(yùn)用？答案會(huì)讓你瞠目結(jié)舌，因?yàn)槟銜?huì)發(fā)現(xiàn)這些畫(huà)到紙上的流程70%都是閑置的、無(wú)效的。

依此可看出，管理層和管理咨詢(xún)公司的流程管理，是最大的謊言。

鼎臣醫(yī)藥管理咨詢(xún)中心創(chuàng)始人史立臣以前也做過(guò)多次的流程項(xiàng)目，用Office Visio畫(huà)的流程圖美輪美奐，交付給藥企。藥企覺(jué)得很專(zhuān)業(yè)，但其實(shí)筆者非常汗顏，因?yàn)楣P者知道這些看起來(lái)美輪美奐的流程圖其實(shí)有很大一部分對(duì)這家藥企沒(méi)用。

主要原因是除了一些財(cái)務(wù)審批和基礎(chǔ)管理的流程圖可能有用之外，其他的一些流程圖基本都是項(xiàng)目組憑空想象或者照搬照抄的其他企業(yè)流程，可能修改了幾個(gè)數(shù)據(jù)，或者修改了幾個(gè)內(nèi)容就上交了，至于很多流程有沒(méi)有用不重要，反正藥企基本不會(huì)用。

說(shuō)到這，估計(jì)很多管理咨詢(xún)公司會(huì)罵人，至于把行業(yè)潛規(guī)則說(shuō)出來(lái)嗎？

其實(shí)，鼎臣醫(yī)藥管理咨詢(xún)中心創(chuàng)始人、醫(yī)藥管理咨詢(xún)專(zhuān)家史立臣不是想透露管理咨詢(xún)界的潛規(guī)則，而是想探討一種真正有效的流程制作途徑，從而幫助藥企真正依靠流程來(lái)提升工作效率，促進(jìn)組織蛻變。

一家國(guó)有醫(yī)藥企業(yè)專(zhuān)門(mén)邀請(qǐng)我們做流程管理，因?yàn)檫@家藥企的高層認(rèn)為藥企內(nèi)扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，不做流程就很難理清責(zé)任。

鼎臣醫(yī)藥管理咨詢(xún)中心創(chuàng)始人、醫(yī)藥管理咨詢(xún)專(zhuān)家史立臣的項(xiàng)目組進(jìn)駐兩個(gè)半月后，交付了流程成果，共計(jì)208張流程圖，非常漂亮。這家國(guó)有藥企的高層通讀了以后，感覺(jué)很不錯(cuò)，于是就順利結(jié)案了。

但4個(gè)月后，這家國(guó)有藥企的高層打電話(huà)給筆者，覺(jué)得做的流程圖沒(méi)問(wèn)題，但之前吵架、推卸責(zé)任、扯皮現(xiàn)象反而更嚴(yán)重了，問(wèn)筆者這是什么原因。

這時(shí)，筆者經(jīng)過(guò)3天的訪(fǎng)談后，發(fā)現(xiàn)了鼎臣醫(yī)藥管理咨詢(xún)中心創(chuàng)始人、醫(yī)藥管理咨詢(xún)專(zhuān)家史立臣的項(xiàng)目組制作的流程圖根本不是依靠對(duì)業(yè)務(wù)對(duì)事項(xiàng)的理解做的，而是基本依靠憑空想象做的。

由于對(duì)醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)不熟悉，流程圖中很多關(guān)鍵內(nèi)容并沒(méi)有被體現(xiàn)出來(lái)。比如參與各地的招投標(biāo)流程，基本不是醫(yī)藥行業(yè)可以適用的流程，而是其他行業(yè)的招投標(biāo)流程，這樣的流程根本沒(méi)法用。更重要的是，很多事項(xiàng)和現(xiàn)有的這家國(guó)有藥企的業(yè)務(wù)模式難以對(duì)接。

由于項(xiàng)目組是在接到項(xiàng)目后臨時(shí)組建的（某咨詢(xún)公司的項(xiàng)目組都是臨時(shí)組建的），項(xiàng)目組成員早就去其他項(xiàng)目了，而且即使讓這些項(xiàng)目成員回來(lái)，筆者還是要單另支付工資。最主要的是，這些項(xiàng)目組成員來(lái)了也沒(méi)多大用處，因?yàn)檫@些人員根本不懂醫(yī)藥行業(yè)的業(yè)務(wù)。

筆者無(wú)奈，就自己出費(fèi)用，高價(jià)外聘了一位醫(yī)藥行業(yè)的資深人士。筆者和這位老師又花費(fèi)了3個(gè)月的時(shí)間，完成了這家國(guó)有藥企的流程項(xiàng)目。

我們后來(lái)的流程項(xiàng)目怎么做的？

其實(shí)我們做的工作就是組織討論，個(gè)別溝通，反復(fù)培訓(xùn)。

首先拿出來(lái)財(cái)務(wù)和基礎(chǔ)管理的流程，大約23個(gè)，在每個(gè)周末和相關(guān)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，明確流程節(jié)點(diǎn)上的部門(mén)職責(zé)、權(quán)限、時(shí)效和內(nèi)容，然后確定流程圖。之后就開(kāi)始一邊繼續(xù)溝通，一邊培訓(xùn)，還有一項(xiàng)重要工作就是指導(dǎo)部門(mén)管理人員自己做本部門(mén)的流程圖。

做完財(cái)務(wù)和基礎(chǔ)管理的流程后，我們又開(kāi)始做重要性流程，最終有約82個(gè)，解決了這家藥企所有的關(guān)鍵和基礎(chǔ)的工作事項(xiàng)，而原來(lái)做的200多個(gè)流程，基本沒(méi)用了。

結(jié)果經(jīng)過(guò)3個(gè)月時(shí)間，這家藥企的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和高層都學(xué)會(huì)了怎樣做流程，怎樣培訓(xùn)流程，怎樣運(yùn)行流程，怎樣根據(jù)經(jīng)營(yíng)策略調(diào)整來(lái)改進(jìn)流程。

后來(lái)筆者做了這家藥企的幾年顧問(wèn)，參與到藥企的整體運(yùn)行中，對(duì)藥企的經(jīng)營(yíng)決策各個(gè)方面予以支持和幫助，并在流程上幫助這家藥企進(jìn)行流程信息化。流程經(jīng)過(guò)信息系統(tǒng)后，效率遠(yuǎn)高于部門(mén)和部門(mén)、人與人的對(duì)接。

這個(gè)案例給筆者一個(gè)教訓(xùn)，就是做流程必須要和藥企各個(gè)部門(mén)充分對(duì)接，讓藥企人員參與進(jìn)來(lái)，共同探討，共同制訂，這樣制作出的流程才有實(shí)際效益，否則就是一堆無(wú)用的廢紙。

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本文節(jié)選自史立臣《醫(yī)藥企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略》。本書(shū)已有中華工商聯(lián)合出版社出版，各大電商平臺(tái)均有銷(xiāo)售。

史立臣 北京鼎臣醫(yī)藥管理咨詢(xún)中心創(chuàng)始人，美國(guó)格理集團(tuán)醫(yī)藥專(zhuān)家團(tuán)成員，清華大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力專(zhuān)家講師，著名醫(yī)藥戰(zhàn)略規(guī)劃專(zhuān)家，醫(yī)藥營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家?，F(xiàn)為多家大型藥企發(fā)展顧問(wèn)，營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)。

北京鼎臣管理咨詢(xún)有限責(zé)任公司匯集了眾多醫(yī)藥、醫(yī)療和健康行業(yè)內(nèi)的專(zhuān)家和實(shí)戰(zhàn)人士，為醫(yī)藥、醫(yī)療和健康企業(yè)提供最專(zhuān)業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、轉(zhuǎn)型升級(jí)、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、人力資源、集團(tuán)管控、并購(gòu)調(diào)研、投資支持、盡職調(diào)查、薪酬績(jī)效等全方位的專(zhuān)業(yè)管理咨詢(xún)服務(wù)。

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