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流程管理理論研究與中國實踐（三）

2016-09-05 10:26 作者：張國祥 點擊：

流程管理理論研究與中國實踐（三）

作者：張國祥
2014年6月16日
流程管理的創(chuàng)新方法
一、              企業(yè)導(dǎo)入流程管理的三個階段
畫流程圖不等于流程管理。流程管理不能一蹴而就，必須循序漸進(jìn)。筆者指導(dǎo)企業(yè)實施流程管理往往分三個階段進(jìn)行。第一階段為流程管理體系設(shè)計階段，第二階段為流程圖培訓(xùn)試行階段，第三階段為全面實施階段。
 
二、              企業(yè)流程優(yōu)化的八個步驟
流程優(yōu)化是牽涉全局的管理工作，必須全員重視、全員參與。絕不可少數(shù)人閉門造車。為確保流程優(yōu)化切實可行，筆者指導(dǎo)的企業(yè)通常按以下步驟進(jìn)行：
第一步設(shè)計師負(fù)責(zé)，完成初步設(shè)計；
第二步征求流程涉及的各崗位員工意見，使之具有可操作性；
第三步設(shè)計小組優(yōu)化討論，使各流程之間相互銜接；
第四步企業(yè)高層補(bǔ)充完善，確保不留運行空白；
第五步企業(yè)負(fù)責(zé)人審批，便之具有本企業(yè)的“法規(guī)”效力；
第六步廣泛開展宣傳教育，使新的流程管理思想、方法深入人心；
第七步全面試行，用實踐經(jīng)驗流程優(yōu)化的效果；
第八步總結(jié)完善，持續(xù)改進(jìn)。
 
三、              突破二個束縛轉(zhuǎn)變?nèi)齻€觀念
進(jìn)行流程設(shè)計、實施流程管理，企業(yè)必須突破傳統(tǒng)束縛、突破部門界限，轉(zhuǎn)變?nèi)齻€觀念：
1）淡化權(quán)力意識，相信員工，員工就可以為企業(yè)創(chuàng)造奇跡；
2）打破等級觀念，承認(rèn)員工是企業(yè)發(fā)展的主體，職務(wù)只是責(zé)任的不同；
3）重視顧客至上，企業(yè)利潤來自顧客的信任。沒有顧客光顧的企業(yè)，只有死路一條。
 
四、              三級流程圖設(shè)計要訣
三級流程圖設(shè)計要訣如下：目標(biāo)開始，首尾相連；建立制度，追根溯源；主責(zé)清楚，配合分明；層層推進(jìn)，階段總結(jié)；反饋意見，制度完善；PDCA，不斷循環(huán)。
一、              目標(biāo)開始，首尾相連
管理從目標(biāo)開始，通過過程控制，達(dá)成目的在今天的企業(yè)管理中是一個常識。因此設(shè)計流程圖必須從目標(biāo)開始。沒有清楚的目標(biāo)界定，就無法確定做事的方向，也無法展開流程描述。為什么設(shè)計流程圖要強(qiáng)調(diào)首尾相連？就是流程運行的結(jié)果必須達(dá)成設(shè)計目標(biāo)。如果設(shè)計流程圖能夠從清晰目標(biāo)開始到達(dá)成目的結(jié)束，就不會偏離方向，也容易理清思路。
“首尾相連”還有另外一個涵義。流程圖中的“目標(biāo)界定”與流程圖中的“目的達(dá)成”在語言上有著高度的相關(guān)性，目標(biāo)往往是一種要求，目的達(dá)成就是結(jié)果，前者是未來時態(tài)，后者是完成時態(tài)。比如銷售管理流程的目標(biāo)是“提高企業(yè)銷售管理水平提高市場占有率”，達(dá)到的目的就是“提高了企業(yè)銷售管理水平提高了市場占有率”。
二、              建立制度，追根溯源
沒有規(guī)矩不成方圓，沒有制度就沒有管理。三級流程圖的管理崗位第一職責(zé)就是建立所管轄系統(tǒng)的制度（包括標(biāo)準(zhǔn)、流程、表格等等一切成文規(guī)范），否則就無法有效開展管理工作。也許成長中的企業(yè)暫時沒有制度，但是不等于永遠(yuǎn)不要制度。流程優(yōu)化正好明確了制度建立的主體崗位。我們在流程圖中通常這樣表述：“負(fù)責(zé)組織制度擬訂和報批后貫徹執(zhí)行”即管理崗位必須負(fù)責(zé)“組織制度擬訂”和“組織制度貫徹執(zhí)行”。當(dāng)然這里的“制度”不是企業(yè)制度的全部，而僅僅是這一管理崗位所管轄系統(tǒng)的制度。如采購經(jīng)理就只負(fù)責(zé)采購管理制度的組織擬訂與組織執(zhí)行，財務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)財務(wù)管理制度的組織擬訂與組織執(zhí)行。
“追根溯源”講的是回到管理的原點。比如采購管理一定是從市場調(diào)查開始，財務(wù)管理一定是從預(yù)算開始，招聘管理一定是從人才需求核定開始。
三、              主責(zé)清楚，配合分明
“主責(zé)清楚”是指管理崗位或主持崗位的主要職責(zé)必須按照事務(wù)工作開展的邏輯先后排列，每項職責(zé)其配合崗位有哪些、配合什么事項分門別類、一目了然。三級流程圖是管理職責(zé)的邏輯劃分，并不要求把每項工作具體怎么做描述出來。比如我們一般企業(yè)的采購管理流程圖，采購經(jīng)理要負(fù)責(zé)的事項或職責(zé)有：組織市場調(diào)查、組織供應(yīng)商篩選、組織合同簽訂、組織合同履行、組織貨物驗收、組織供應(yīng)商評定、組織供應(yīng)商檔案管理、組織采購方案優(yōu)化、組織聽取意見、組織采購制度修改完善等等，其中不同的職責(zé)會有不同的崗位配合。我們只要在流程圖中界定清楚，讓涉及崗位人員一看就明白各自的職責(zé)是什么就好了。具體到每項職責(zé)怎么做就是四級流程圖的內(nèi)容了。
四、              層層推進(jìn)，階段總結(jié)
“層層推進(jìn)，階段總結(jié)”有二個涵義。一是每項職責(zé)的推進(jìn)有階段總結(jié)，二是整個三級流程圖的工作推進(jìn)要有階段總結(jié)。比如采購的市場調(diào)查有階段總結(jié)、供應(yīng)商履約有階段總結(jié)、供應(yīng)商評定本身就是階段總結(jié)。企業(yè)的整個采購管理要有階段總結(jié)。至于階段總結(jié)是一個月，還是一個季度，甚至一年，就要看企業(yè)管理的成熟度了。這本身也是制度要約定的內(nèi)容。
五、              反饋意見，制度完善
這一條與“主責(zé)清楚、配合分明”有關(guān)。負(fù)責(zé)某一事務(wù)工作管理的崗位要定期聽取配合崗位的意見，配合崗位也要主動反饋配合情況、提出建議。主持崗位或者叫管理崗位員工聽取意見后，就必須對制度或流程或標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢討，提出改善方案，報批后再貫徹執(zhí)行新的制度。這就是流程優(yōu)化、制度完善在三級流程圖中的體現(xiàn)。
六、              PDCA，不斷循環(huán)
最后二句也是管理要求。企業(yè)管理就是不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程。企業(yè)管理水平就是在不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程中得到改善或提高的。任何一個三級流程圖都有階段總結(jié)，如果我們一個月就進(jìn)行一個循環(huán)可能太快了一點，但是半年、最多一年必須進(jìn)行一個循環(huán)。也就是說流程優(yōu)化、制度完善必須每年進(jìn)行。
其實只要懂得該項事務(wù)工作的管理內(nèi)容、理清管理思路，設(shè)計三級流程圖并不難。流程圖設(shè)計工作就是一項集思廣益、群策群力的工作，只要設(shè)計者放下架子、善于傾聽該流程涉及崗位的員工意見，把工作頭緒理清了，畫起來就一定不難。
 
五、              四級流程圖設(shè)計方法
流程設(shè)計是一個可大可小的概念。流程梳理、流程分析、流程優(yōu)化、流程改善、流程再造都離不開流程設(shè)計。這是從大的方面講。從小的方面說，一個流程圖幾個崗位參與，幾個步驟完成，也屬于流程設(shè)計范疇。本文從設(shè)計員的角度說一說流程設(shè)計方法，也就是一個流程圖怎么設(shè)計。
一、確定流程圖名稱和責(zé)任承擔(dān)崗位
當(dāng)然，設(shè)計流程圖，你要從確定流程圖的名稱開始。如何確定流程圖名稱呢？首先你要找準(zhǔn)它在企業(yè)流程家族中的位置。這個位置通常是總設(shè)計師與眾設(shè)計師已經(jīng)設(shè)計好的。你只要了解它的上、下游流程，即知道它的來龍去脈就行，這將有利于你在具體設(shè)計時，能夠把握好它的轉(zhuǎn)承啟合、上下銜接。從這一點上，你就可以明白，流程設(shè)計是一項系統(tǒng)工程。
好了，確定了流程圖名稱，接著要確定流程的授權(quán)崗位。流程授權(quán)崗位，就是流程責(zé)任的主要承擔(dān)者。通常企業(yè)三級流程的授權(quán)崗位就是董事長和總經(jīng)理兩個崗位，四級流程除了前面二位之外，多數(shù)是企業(yè)各系統(tǒng)工作的第一責(zé)任人，如人力資源總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、安全主管等等。
接下來，你要確定流程主持崗位。流程主持崗位往往由本企業(yè)對這一流程最專業(yè)的崗位承擔(dān)，不一定都是職務(wù)高的承擔(dān)。如現(xiàn)場招聘流程，主持崗位是招聘主管，而不是他的頂頭上司人力資源總監(jiān)，但授權(quán)崗位則是人力資源總監(jiān)。
最后確定流程活動的參與崗位。參與崗位少則一個，多則N個。比如全員大會流程，企業(yè)所有的崗位都要參與。崗位多的做好分類就行了。一個流程的職能帶是有限的，最多五、六個，那么對不同崗位承擔(dān)相同活動就可以安排并列進(jìn)行，如有區(qū)別，在崗位名稱前用數(shù)字1、2、3標(biāo)明，在流程圖中用數(shù)字代替就行了。
二、確定流程目標(biāo)
流程目標(biāo)是流程設(shè)計的眼睛。是至關(guān)重要的一步。以往的流程圖往往沒有流程目標(biāo)的界定，都是以一個橢圓，圓中用兩個字“開始”來代替。做事沒有目標(biāo)，效率一定大打折扣。流程再造為什么開始興起時失敗率高達(dá)70%？我想與目標(biāo)不清楚有很大關(guān)系。我在任何企業(yè)指導(dǎo)流程設(shè)計時總是反復(fù)強(qiáng)調(diào)，每一個流程圖都必須開宗明義，先把目標(biāo)搞清楚，用一句、最多二句表述清楚，沒有目標(biāo)的流程圖一律判定不合格。事實上，確定流程目標(biāo)也是流程設(shè)計中最難的一環(huán)。因為大家習(xí)慣于聽命于上司，上司讓怎么干就怎么干，很少有人問做這事的目標(biāo)；即使你問為什么這樣干，也少有人回答；即使有人回答，也是冷冰冰的一句話：“問這么多干什么？叫你做什么，你做就是了！”民可使由之，不可使知之。國人耍權(quán)威由來已久。流程管理不打破等級觀念就沒法進(jìn)行。確定目標(biāo)之難其根本原因就在于此。但是再難，也要確定。沒有明確的目標(biāo)，下面的工作都是白搭！
在流程圖中，流程目標(biāo)就是授權(quán)崗位提出的流程活動要求，也是一個流程圖的起點。
三、確定流程先后進(jìn)程
這是流程設(shè)計的主體工作，比起確定目標(biāo)卻是相對簡單的工作。當(dāng)然是不是真簡單，取決于你企業(yè)現(xiàn)行的做事流程是否簡潔?，F(xiàn)行流程簡潔，進(jìn)程設(shè)計就簡單；現(xiàn)行流程復(fù)雜甚至多變，設(shè)計就麻煩。而一個企業(yè)實施流程管理的目的，就是要打通這些不順不暢的環(huán)節(jié)，就是要追求簡潔、高效。所以越是工作中令人頭疼的環(huán)節(jié)越是要優(yōu)化，就越是流程設(shè)計改善的重點。如何改善，必須集思廣益。流程設(shè)計的目的也是為了這些崗位員工能夠更好地協(xié)調(diào)、更好地配合，讓他們參與討論、發(fā)表意見，是流程設(shè)計者取得成功的強(qiáng)大后盾?？總€人閉門造車是不行的。
進(jìn)程設(shè)計要注意幾個關(guān)鍵點。一是確定流程活動的相互承接關(guān)系，二是盡量安排并行活動，減少等待時間；三是盡量減少審批環(huán)節(jié)，盡責(zé)，一個人就夠，不負(fù)責(zé)，十個人審批也無濟(jì)于事；第四，每一個進(jìn)程的完成時間能夠具體到天、到小時就盡量具體，不要用“及時完成”之類的模糊語言。
四、確定流程運行達(dá)到的目的
這個必須與流程目標(biāo)首尾呼應(yīng)。流程目標(biāo)確定好了，流程運行要達(dá)到的目的就十分容易了。有個技巧，你把流程目標(biāo)中的語句改成完成時態(tài)就行了。比如說現(xiàn)場招聘流程的目標(biāo)是“初選企業(yè)所需的人才”，達(dá)成目的就是“初選到了企業(yè)所需的人才”。當(dāng)然如果不能形成呼應(yīng)，你首先要考慮的是流程目標(biāo)有沒有確定準(zhǔn)確，這也是一個互逆檢驗方法。我最反對用一個橢圓，再加兩個字“結(jié)束”的做法。這是懶漢作風(fēng)，與流程管理強(qiáng)調(diào)責(zé)任落實背道而馳。
在流程圖中，流程運行達(dá)到的目的就是這一流程運行的終點。它與起點相呼應(yīng)，形成一個閉環(huán)。當(dāng)然這個閉環(huán)是暫時的，隨著企業(yè)的發(fā)展，這個環(huán)會繼續(xù)運轉(zhuǎn)，好的流程就是環(huán)環(huán)相扣。
五、將流程圖中的進(jìn)程連線
這個連線從流程目標(biāo)開始，到流程達(dá)到的目的結(jié)束。千萬別小看了這個連線，珍珠再好，沒有線是串不起來的。連線遵循自然、順暢的原則。假如連線時出現(xiàn)了斷線，這個流程設(shè)計一定是失敗的。一個好的流程圖，其連線要如流水行渠，暢通無阻，否則，不是無法執(zhí)行，就是扯皮不斷。
流程設(shè)計好了之后，行不行，好不好，不是自己說了算，也不能僅僅讓領(lǐng)導(dǎo)人說了算，而是參與的崗位員工都認(rèn)可，這才是合格的流程設(shè)計。
歸納起來，四級流程圖的設(shè)計步驟如下：
1、確定流程名稱
2、確定流程授權(quán)崗位
3、確定流程主持崗位
4、確定流程參與崗位
5、確定流程目標(biāo)
6、確定流程活動的先后進(jìn)程
7、確定流程活動的互相承接關(guān)系
8、確定流程達(dá)成目的
設(shè)計四級流程圖的關(guān)鍵要訣：工作分先后、責(zé)任定崗位。流程圖是工作經(jīng)驗的總結(jié)，或者是對混亂工作的規(guī)范設(shè)計。對于經(jīng)驗總結(jié)一類的流程圖，只要是從事該項工作的員工，掌握了流程設(shè)計技術(shù)，就很容易歸納出來。
 
六、              流程說明文件的“三三”制寫作法
流程說明文件的“三三制”寫作法，即文章形式上的“三段”、語言文字上的“三不”和寫作內(nèi)容上的“三點”。
一、文章形式上的“三段”
第一段是本流程發(fā)起者或監(jiān)管者對流程工作或活動的要求，開宗明義指出本流程運行的目標(biāo)或者說要達(dá)到的目的。文字內(nèi)容與流程圖中的準(zhǔn)備進(jìn)程高度一致。
第二段是對本流程事務(wù)工作或活動內(nèi)容的準(zhǔn)確界定。通常按流程進(jìn)程先后進(jìn)行文字描述，并用數(shù)字對進(jìn)程的先后標(biāo)號。語義要充分體現(xiàn)寫作內(nèi)容上的“三點”。
第二段是說明文件的關(guān)鍵和重點。
第三段就是本流程工作或活動運行達(dá)到的目的。通常與第一段形成首尾呼應(yīng)。所用語言在時態(tài)上往往是完成時。
二、語言文字上的“三不”
我們要求流程說明文件中的詞句必須準(zhǔn)確清楚、一目了然，不得使用抽象語言、不得使用概括語言、不得使用模糊語言，如“及時完成”、“盡最大努力完成”中的“及時”、“盡最大努力”就屬于模糊語言。
三、寫作內(nèi)容上的“三點”
“三點”是流程工作或活動“誰做”、“怎么做”、“做好的標(biāo)準(zhǔn)”。流程說明文件必須對“三點”介紹的一清二楚，不得模棱兩可、語焉不詳。
概括來說每一份流程說明文件必須對流程承擔(dān)者做好工作或完成任務(wù)的先后、做好的標(biāo)準(zhǔn)、銜接的時間、交接的地點、工作的性質(zhì)、必備的要素做出規(guī)定，能夠讓新來的員工通過閱讀流程圖和流程說明文件就能基本掌握工作方式和方法。
 
七、              流程圖讓做事的員工一看就懂
筆者致力于讓流程管理理論通俗易懂，讓流程管理的方法簡單易行。從專業(yè)的角度檢驗一個流程圖合格的標(biāo)準(zhǔn)多種多樣，但從實用的角度就是一條：讓做事的員工一看就懂！
 
八、              打造企業(yè)帶不走的專家團(tuán)隊——員工參與的互動設(shè)計法
筆者在咨詢實踐中，從不越俎代庖，而是以培養(yǎng)一支帶不走的專家團(tuán)隊為目標(biāo)，讓企業(yè)員工參與流程設(shè)計、參與優(yōu)化、參與審核直至審批合格為止，筆者只是其中的參與者之一。讓員工潛移默化地接受流程管理的理念、掌握流程設(shè)計與優(yōu)化的方法，從而帶動全體員工自主實施流程管理。
 
后記
筆者自1989年開始從事企業(yè)管理工作，先后在中國大型國企、合資企業(yè)、外資企業(yè)從事企業(yè)行政人事管理工作，后來擔(dān)當(dāng)私營企業(yè)總經(jīng)理。2007年底開始涉足企業(yè)管理咨詢行業(yè)，2009年開始獨立咨詢，迄今為止，已經(jīng)為20余家中國中小企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)，舉辦一百多場流程管理技術(shù)方法講座，超過一萬名企業(yè)負(fù)責(zé)人接受過筆者的培訓(xùn)。出版專著三本《用流程解放管理者》、《用流程解放管理者2》、《公司開了，你該這樣管理》及6小時視頻教材《用流程解放管理》，形成了自己務(wù)實獨特簡潔高效的流程管理體系。凡筆者咨詢服務(wù)過的企業(yè)都有管理上的提升和效益上的增加。聽過筆者講課的企業(yè)負(fù)責(zé)人都不同程度獲得了管理改善。筆者承接的咨詢項目均由企業(yè)負(fù)責(zé)人找上門來，他們都是筆者文章或著作的愛好者。
從2012年元月份開始，已經(jīng)有海外華人企業(yè)家致電筆者探討流程管理。從2012年初加盟聯(lián)創(chuàng)世紀(jì)教育訓(xùn)練集團(tuán)后，幾次參加海外專家的講座，一方面受益匪淺，另一方面，也頗有自信，筆者根植于中國企業(yè)實際的流程管理創(chuàng)新觀點與創(chuàng)新方法與世界管理趨勢吻合，與人類進(jìn)步的趨勢吻合。本著讓世界了解中國，讓中國融入世界的想法，筆者不揣淺陋，將個人的實踐與心得整理出來，向世界各國管理界的前輩匯報，與世界各國管理界的同仁交流。更期望得到管理界同仁的批評與教誨。
 
張國祥
2016年8月4日于中國大連
 
參考文獻(xiàn)
 
1、《用流程解放管理者》 作者：張國祥 出 版 社中華工商聯(lián)合出版社 出版時間 2012-6-1
 
2、《用流程解放管理者2-中小企業(yè)規(guī)范化管理》作者：張國祥 出 版 社 電子工業(yè)出版社
出版時間 2013-9-1
 
3、《公司開了，你該這樣管理》 作者：張國祥 出版社 廣東經(jīng)濟(jì)出版社 出版時間：2014-12-1

Tags：流程管理 理論 研究 中國 實踐

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