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流程管理理論研究與中國(guó)實(shí)踐（三）

2016-09-05 10:26 作者：張國(guó)祥 點(diǎn)擊：

流程管理理論研究與中國(guó)實(shí)踐（三）

作者：張國(guó)祥
2014年6月16日
流程管理的創(chuàng)新方法
一、              企業(yè)導(dǎo)入流程管理的三個(gè)階段
畫流程圖不等于流程管理。流程管理不能一蹴而就，必須循序漸進(jìn)。筆者指導(dǎo)企業(yè)實(shí)施流程管理往往分三個(gè)階段進(jìn)行。第一階段為流程管理體系設(shè)計(jì)階段，第二階段為流程圖培訓(xùn)試行階段，第三階段為全面實(shí)施階段。
 
二、              企業(yè)流程優(yōu)化的八個(gè)步驟
流程優(yōu)化是牽涉全局的管理工作，必須全員重視、全員參與。絕不可少數(shù)人閉門造車。為確保流程優(yōu)化切實(shí)可行，筆者指導(dǎo)的企業(yè)通常按以下步驟進(jìn)行：
第一步設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)，完成初步設(shè)計(jì)；
第二步征求流程涉及的各崗位員工意見，使之具有可操作性；
第三步設(shè)計(jì)小組優(yōu)化討論，使各流程之間相互銜接；
第四步企業(yè)高層補(bǔ)充完善，確保不留運(yùn)行空白；
第五步企業(yè)負(fù)責(zé)人審批，便之具有本企業(yè)的“法規(guī)”效力；
第六步廣泛開展宣傳教育，使新的流程管理思想、方法深入人心；
第七步全面試行，用實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)流程優(yōu)化的效果；
第八步總結(jié)完善，持續(xù)改進(jìn)。
 
三、              突破二個(gè)束縛轉(zhuǎn)變?nèi)齻€(gè)觀念
進(jìn)行流程設(shè)計(jì)、實(shí)施流程管理，企業(yè)必須突破傳統(tǒng)束縛、突破部門界限，轉(zhuǎn)變?nèi)齻€(gè)觀念：
1）淡化權(quán)力意識(shí)，相信員工，員工就可以為企業(yè)創(chuàng)造奇跡；
2）打破等級(jí)觀念，承認(rèn)員工是企業(yè)發(fā)展的主體，職務(wù)只是責(zé)任的不同；
3）重視顧客至上，企業(yè)利潤(rùn)來自顧客的信任。沒有顧客光顧的企業(yè)，只有死路一條。
 
四、              三級(jí)流程圖設(shè)計(jì)要訣
三級(jí)流程圖設(shè)計(jì)要訣如下：目標(biāo)開始，首尾相連；建立制度，追根溯源；主責(zé)清楚，配合分明；層層推進(jìn)，階段總結(jié)；反饋意見，制度完善；PDCA，不斷循環(huán)。
一、              目標(biāo)開始，首尾相連
管理從目標(biāo)開始，通過過程控制，達(dá)成目的在今天的企業(yè)管理中是一個(gè)常識(shí)。因此設(shè)計(jì)流程圖必須從目標(biāo)開始。沒有清楚的目標(biāo)界定，就無法確定做事的方向，也無法展開流程描述。為什么設(shè)計(jì)流程圖要強(qiáng)調(diào)首尾相連？就是流程運(yùn)行的結(jié)果必須達(dá)成設(shè)計(jì)目標(biāo)。如果設(shè)計(jì)流程圖能夠從清晰目標(biāo)開始到達(dá)成目的結(jié)束，就不會(huì)偏離方向，也容易理清思路。
“首尾相連”還有另外一個(gè)涵義。流程圖中的“目標(biāo)界定”與流程圖中的“目的達(dá)成”在語言上有著高度的相關(guān)性，目標(biāo)往往是一種要求，目的達(dá)成就是結(jié)果，前者是未來時(shí)態(tài)，后者是完成時(shí)態(tài)。比如銷售管理流程的目標(biāo)是“提高企業(yè)銷售管理水平提高市場(chǎng)占有率”，達(dá)到的目的就是“提高了企業(yè)銷售管理水平提高了市場(chǎng)占有率”。
二、              建立制度，追根溯源
沒有規(guī)矩不成方圓，沒有制度就沒有管理。三級(jí)流程圖的管理崗位第一職責(zé)就是建立所管轄系統(tǒng)的制度（包括標(biāo)準(zhǔn)、流程、表格等等一切成文規(guī)范），否則就無法有效開展管理工作。也許成長(zhǎng)中的企業(yè)暫時(shí)沒有制度，但是不等于永遠(yuǎn)不要制度。流程優(yōu)化正好明確了制度建立的主體崗位。我們?cè)诹鞒虉D中通常這樣表述：“負(fù)責(zé)組織制度擬訂和報(bào)批后貫徹執(zhí)行”即管理崗位必須負(fù)責(zé)“組織制度擬訂”和“組織制度貫徹執(zhí)行”。當(dāng)然這里的“制度”不是企業(yè)制度的全部，而僅僅是這一管理崗位所管轄系統(tǒng)的制度。如采購(gòu)經(jīng)理就只負(fù)責(zé)采購(gòu)管理制度的組織擬訂與組織執(zhí)行，財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理制度的組織擬訂與組織執(zhí)行。
“追根溯源”講的是回到管理的原點(diǎn)。比如采購(gòu)管理一定是從市場(chǎng)調(diào)查開始，財(cái)務(wù)管理一定是從預(yù)算開始，招聘管理一定是從人才需求核定開始。
三、              主責(zé)清楚，配合分明
“主責(zé)清楚”是指管理崗位或主持崗位的主要職責(zé)必須按照事務(wù)工作開展的邏輯先后排列，每項(xiàng)職責(zé)其配合崗位有哪些、配合什么事項(xiàng)分門別類、一目了然。三級(jí)流程圖是管理職責(zé)的邏輯劃分，并不要求把每項(xiàng)工作具體怎么做描述出來。比如我們一般企業(yè)的采購(gòu)管理流程圖，采購(gòu)經(jīng)理要負(fù)責(zé)的事項(xiàng)或職責(zé)有：組織市場(chǎng)調(diào)查、組織供應(yīng)商篩選、組織合同簽訂、組織合同履行、組織貨物驗(yàn)收、組織供應(yīng)商評(píng)定、組織供應(yīng)商檔案管理、組織采購(gòu)方案優(yōu)化、組織聽取意見、組織采購(gòu)制度修改完善等等，其中不同的職責(zé)會(huì)有不同的崗位配合。我們只要在流程圖中界定清楚，讓涉及崗位人員一看就明白各自的職責(zé)是什么就好了。具體到每項(xiàng)職責(zé)怎么做就是四級(jí)流程圖的內(nèi)容了。
四、              層層推進(jìn)，階段總結(jié)
“層層推進(jìn)，階段總結(jié)”有二個(gè)涵義。一是每項(xiàng)職責(zé)的推進(jìn)有階段總結(jié)，二是整個(gè)三級(jí)流程圖的工作推進(jìn)要有階段總結(jié)。比如采購(gòu)的市場(chǎng)調(diào)查有階段總結(jié)、供應(yīng)商履約有階段總結(jié)、供應(yīng)商評(píng)定本身就是階段總結(jié)。企業(yè)的整個(gè)采購(gòu)管理要有階段總結(jié)。至于階段總結(jié)是一個(gè)月，還是一個(gè)季度，甚至一年，就要看企業(yè)管理的成熟度了。這本身也是制度要約定的內(nèi)容。
五、              反饋意見，制度完善
這一條與“主責(zé)清楚、配合分明”有關(guān)。負(fù)責(zé)某一事務(wù)工作管理的崗位要定期聽取配合崗位的意見，配合崗位也要主動(dòng)反饋配合情況、提出建議。主持崗位或者叫管理崗位員工聽取意見后，就必須對(duì)制度或流程或標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢討，提出改善方案，報(bào)批后再貫徹執(zhí)行新的制度。這就是流程優(yōu)化、制度完善在三級(jí)流程圖中的體現(xiàn)。
六、              PDCA，不斷循環(huán)
最后二句也是管理要求。企業(yè)管理就是不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程。企業(yè)管理水平就是在不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程中得到改善或提高的。任何一個(gè)三級(jí)流程圖都有階段總結(jié)，如果我們一個(gè)月就進(jìn)行一個(gè)循環(huán)可能太快了一點(diǎn)，但是半年、最多一年必須進(jìn)行一個(gè)循環(huán)。也就是說流程優(yōu)化、制度完善必須每年進(jìn)行。
其實(shí)只要懂得該項(xiàng)事務(wù)工作的管理內(nèi)容、理清管理思路，設(shè)計(jì)三級(jí)流程圖并不難。流程圖設(shè)計(jì)工作就是一項(xiàng)集思廣益、群策群力的工作，只要設(shè)計(jì)者放下架子、善于傾聽該流程涉及崗位的員工意見，把工作頭緒理清了，畫起來就一定不難。
 
五、              四級(jí)流程圖設(shè)計(jì)方法
流程設(shè)計(jì)是一個(gè)可大可小的概念。流程梳理、流程分析、流程優(yōu)化、流程改善、流程再造都離不開流程設(shè)計(jì)。這是從大的方面講。從小的方面說，一個(gè)流程圖幾個(gè)崗位參與，幾個(gè)步驟完成，也屬于流程設(shè)計(jì)范疇。本文從設(shè)計(jì)員的角度說一說流程設(shè)計(jì)方法，也就是一個(gè)流程圖怎么設(shè)計(jì)。
一、確定流程圖名稱和責(zé)任承擔(dān)崗位
當(dāng)然，設(shè)計(jì)流程圖，你要從確定流程圖的名稱開始。如何確定流程圖名稱呢？首先你要找準(zhǔn)它在企業(yè)流程家族中的位置。這個(gè)位置通常是總設(shè)計(jì)師與眾設(shè)計(jì)師已經(jīng)設(shè)計(jì)好的。你只要了解它的上、下游流程，即知道它的來龍去脈就行，這將有利于你在具體設(shè)計(jì)時(shí)，能夠把握好它的轉(zhuǎn)承啟合、上下銜接。從這一點(diǎn)上，你就可以明白，流程設(shè)計(jì)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。
好了，確定了流程圖名稱，接著要確定流程的授權(quán)崗位。流程授權(quán)崗位，就是流程責(zé)任的主要承擔(dān)者。通常企業(yè)三級(jí)流程的授權(quán)崗位就是董事長(zhǎng)和總經(jīng)理兩個(gè)崗位，四級(jí)流程除了前面二位之外，多數(shù)是企業(yè)各系統(tǒng)工作的第一責(zé)任人，如人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、安全主管等等。
接下來，你要確定流程主持崗位。流程主持崗位往往由本企業(yè)對(duì)這一流程最專業(yè)的崗位承擔(dān)，不一定都是職務(wù)高的承擔(dān)。如現(xiàn)場(chǎng)招聘流程，主持崗位是招聘主管，而不是他的頂頭上司人力資源總監(jiān)，但授權(quán)崗位則是人力資源總監(jiān)。
最后確定流程活動(dòng)的參與崗位。參與崗位少則一個(gè)，多則N個(gè)。比如全員大會(huì)流程，企業(yè)所有的崗位都要參與。崗位多的做好分類就行了。一個(gè)流程的職能帶是有限的，最多五、六個(gè)，那么對(duì)不同崗位承擔(dān)相同活動(dòng)就可以安排并列進(jìn)行，如有區(qū)別，在崗位名稱前用數(shù)字1、2、3標(biāo)明，在流程圖中用數(shù)字代替就行了。
二、確定流程目標(biāo)
流程目標(biāo)是流程設(shè)計(jì)的眼睛。是至關(guān)重要的一步。以往的流程圖往往沒有流程目標(biāo)的界定，都是以一個(gè)橢圓，圓中用兩個(gè)字“開始”來代替。做事沒有目標(biāo)，效率一定大打折扣。流程再造為什么開始興起時(shí)失敗率高達(dá)70%？我想與目標(biāo)不清楚有很大關(guān)系。我在任何企業(yè)指導(dǎo)流程設(shè)計(jì)時(shí)總是反復(fù)強(qiáng)調(diào)，每一個(gè)流程圖都必須開宗明義，先把目標(biāo)搞清楚，用一句、最多二句表述清楚，沒有目標(biāo)的流程圖一律判定不合格。事實(shí)上，確定流程目標(biāo)也是流程設(shè)計(jì)中最難的一環(huán)。因?yàn)榇蠹伊?xí)慣于聽命于上司，上司讓怎么干就怎么干，很少有人問做這事的目標(biāo)；即使你問為什么這樣干，也少有人回答；即使有人回答，也是冷冰冰的一句話：“問這么多干什么？叫你做什么，你做就是了！”民可使由之，不可使知之。國(guó)人耍權(quán)威由來已久。流程管理不打破等級(jí)觀念就沒法進(jìn)行。確定目標(biāo)之難其根本原因就在于此。但是再難，也要確定。沒有明確的目標(biāo)，下面的工作都是白搭！
在流程圖中，流程目標(biāo)就是授權(quán)崗位提出的流程活動(dòng)要求，也是一個(gè)流程圖的起點(diǎn)。
三、確定流程先后進(jìn)程
這是流程設(shè)計(jì)的主體工作，比起確定目標(biāo)卻是相對(duì)簡(jiǎn)單的工作。當(dāng)然是不是真簡(jiǎn)單，取決于你企業(yè)現(xiàn)行的做事流程是否簡(jiǎn)潔?，F(xiàn)行流程簡(jiǎn)潔，進(jìn)程設(shè)計(jì)就簡(jiǎn)單；現(xiàn)行流程復(fù)雜甚至多變，設(shè)計(jì)就麻煩。而一個(gè)企業(yè)實(shí)施流程管理的目的，就是要打通這些不順不暢的環(huán)節(jié)，就是要追求簡(jiǎn)潔、高效。所以越是工作中令人頭疼的環(huán)節(jié)越是要優(yōu)化，就越是流程設(shè)計(jì)改善的重點(diǎn)。如何改善，必須集思廣益。流程設(shè)計(jì)的目的也是為了這些崗位員工能夠更好地協(xié)調(diào)、更好地配合，讓他們參與討論、發(fā)表意見，是流程設(shè)計(jì)者取得成功的強(qiáng)大后盾。靠個(gè)人閉門造車是不行的。
進(jìn)程設(shè)計(jì)要注意幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。一是確定流程活動(dòng)的相互承接關(guān)系，二是盡量安排并行活動(dòng)，減少等待時(shí)間；三是盡量減少審批環(huán)節(jié)，盡責(zé)，一個(gè)人就夠，不負(fù)責(zé)，十個(gè)人審批也無濟(jì)于事；第四，每一個(gè)進(jìn)程的完成時(shí)間能夠具體到天、到小時(shí)就盡量具體，不要用“及時(shí)完成”之類的模糊語言。
四、確定流程運(yùn)行達(dá)到的目的
這個(gè)必須與流程目標(biāo)首尾呼應(yīng)。流程目標(biāo)確定好了，流程運(yùn)行要達(dá)到的目的就十分容易了。有個(gè)技巧，你把流程目標(biāo)中的語句改成完成時(shí)態(tài)就行了。比如說現(xiàn)場(chǎng)招聘流程的目標(biāo)是“初選企業(yè)所需的人才”，達(dá)成目的就是“初選到了企業(yè)所需的人才”。當(dāng)然如果不能形成呼應(yīng)，你首先要考慮的是流程目標(biāo)有沒有確定準(zhǔn)確，這也是一個(gè)互逆檢驗(yàn)方法。我最反對(duì)用一個(gè)橢圓，再加兩個(gè)字“結(jié)束”的做法。這是懶漢作風(fēng)，與流程管理強(qiáng)調(diào)責(zé)任落實(shí)背道而馳。
在流程圖中，流程運(yùn)行達(dá)到的目的就是這一流程運(yùn)行的終點(diǎn)。它與起點(diǎn)相呼應(yīng)，形成一個(gè)閉環(huán)。當(dāng)然這個(gè)閉環(huán)是暫時(shí)的，隨著企業(yè)的發(fā)展，這個(gè)環(huán)會(huì)繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，好的流程就是環(huán)環(huán)相扣。
五、將流程圖中的進(jìn)程連線
這個(gè)連線從流程目標(biāo)開始，到流程達(dá)到的目的結(jié)束。千萬別小看了這個(gè)連線，珍珠再好，沒有線是串不起來的。連線遵循自然、順暢的原則。假如連線時(shí)出現(xiàn)了斷線，這個(gè)流程設(shè)計(jì)一定是失敗的。一個(gè)好的流程圖，其連線要如流水行渠，暢通無阻，否則，不是無法執(zhí)行，就是扯皮不斷。
流程設(shè)計(jì)好了之后，行不行，好不好，不是自己說了算，也不能僅僅讓領(lǐng)導(dǎo)人說了算，而是參與的崗位員工都認(rèn)可，這才是合格的流程設(shè)計(jì)。
歸納起來，四級(jí)流程圖的設(shè)計(jì)步驟如下：
1、確定流程名稱
2、確定流程授權(quán)崗位
3、確定流程主持崗位
4、確定流程參與崗位
5、確定流程目標(biāo)
6、確定流程活動(dòng)的先后進(jìn)程
7、確定流程活動(dòng)的互相承接關(guān)系
8、確定流程達(dá)成目的
設(shè)計(jì)四級(jí)流程圖的關(guān)鍵要訣：工作分先后、責(zé)任定崗位。流程圖是工作經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，或者是對(duì)混亂工作的規(guī)范設(shè)計(jì)。對(duì)于經(jīng)驗(yàn)總結(jié)一類的流程圖，只要是從事該項(xiàng)工作的員工，掌握了流程設(shè)計(jì)技術(shù)，就很容易歸納出來。
 
六、              流程說明文件的“三三”制寫作法
流程說明文件的“三三制”寫作法，即文章形式上的“三段”、語言文字上的“三不”和寫作內(nèi)容上的“三點(diǎn)”。
一、文章形式上的“三段”
第一段是本流程發(fā)起者或監(jiān)管者對(duì)流程工作或活動(dòng)的要求，開宗明義指出本流程運(yùn)行的目標(biāo)或者說要達(dá)到的目的。文字內(nèi)容與流程圖中的準(zhǔn)備進(jìn)程高度一致。
第二段是對(duì)本流程事務(wù)工作或活動(dòng)內(nèi)容的準(zhǔn)確界定。通常按流程進(jìn)程先后進(jìn)行文字描述，并用數(shù)字對(duì)進(jìn)程的先后標(biāo)號(hào)。語義要充分體現(xiàn)寫作內(nèi)容上的“三點(diǎn)”。
第二段是說明文件的關(guān)鍵和重點(diǎn)。
第三段就是本流程工作或活動(dòng)運(yùn)行達(dá)到的目的。通常與第一段形成首尾呼應(yīng)。所用語言在時(shí)態(tài)上往往是完成時(shí)。
二、語言文字上的“三不”
我們要求流程說明文件中的詞句必須準(zhǔn)確清楚、一目了然，不得使用抽象語言、不得使用概括語言、不得使用模糊語言，如“及時(shí)完成”、“盡最大努力完成”中的“及時(shí)”、“盡最大努力”就屬于模糊語言。
三、寫作內(nèi)容上的“三點(diǎn)”
“三點(diǎn)”是流程工作或活動(dòng)“誰做”、“怎么做”、“做好的標(biāo)準(zhǔn)”。流程說明文件必須對(duì)“三點(diǎn)”介紹的一清二楚，不得模棱兩可、語焉不詳。
概括來說每一份流程說明文件必須對(duì)流程承擔(dān)者做好工作或完成任務(wù)的先后、做好的標(biāo)準(zhǔn)、銜接的時(shí)間、交接的地點(diǎn)、工作的性質(zhì)、必備的要素做出規(guī)定，能夠讓新來的員工通過閱讀流程圖和流程說明文件就能基本掌握工作方式和方法。
 
七、              流程圖讓做事的員工一看就懂
筆者致力于讓流程管理理論通俗易懂，讓流程管理的方法簡(jiǎn)單易行。從專業(yè)的角度檢驗(yàn)一個(gè)流程圖合格的標(biāo)準(zhǔn)多種多樣，但從實(shí)用的角度就是一條：讓做事的員工一看就懂！
 
八、              打造企業(yè)帶不走的專家團(tuán)隊(duì)——員工參與的互動(dòng)設(shè)計(jì)法
筆者在咨詢實(shí)踐中，從不越俎代庖，而是以培養(yǎng)一支帶不走的專家團(tuán)隊(duì)為目標(biāo)，讓企業(yè)員工參與流程設(shè)計(jì)、參與優(yōu)化、參與審核直至審批合格為止，筆者只是其中的參與者之一。讓員工潛移默化地接受流程管理的理念、掌握流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化的方法，從而帶動(dòng)全體員工自主實(shí)施流程管理。
 
后記
筆者自1989年開始從事企業(yè)管理工作，先后在中國(guó)大型國(guó)企、合資企業(yè)、外資企業(yè)從事企業(yè)行政人事管理工作，后來擔(dān)當(dāng)私營(yíng)企業(yè)總經(jīng)理。2007年底開始涉足企業(yè)管理咨詢行業(yè)，2009年開始獨(dú)立咨詢，迄今為止，已經(jīng)為20余家中國(guó)中小企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)，舉辦一百多場(chǎng)流程管理技術(shù)方法講座，超過一萬名企業(yè)負(fù)責(zé)人接受過筆者的培訓(xùn)。出版專著三本《用流程解放管理者》、《用流程解放管理者2》、《公司開了，你該這樣管理》及6小時(shí)視頻教材《用流程解放管理》，形成了自己務(wù)實(shí)獨(dú)特簡(jiǎn)潔高效的流程管理體系。凡筆者咨詢服務(wù)過的企業(yè)都有管理上的提升和效益上的增加。聽過筆者講課的企業(yè)負(fù)責(zé)人都不同程度獲得了管理改善。筆者承接的咨詢項(xiàng)目均由企業(yè)負(fù)責(zé)人找上門來，他們都是筆者文章或著作的愛好者。
從2012年元月份開始，已經(jīng)有海外華人企業(yè)家致電筆者探討流程管理。從2012年初加盟聯(lián)創(chuàng)世紀(jì)教育訓(xùn)練集團(tuán)后，幾次參加海外專家的講座，一方面受益匪淺，另一方面，也頗有自信，筆者根植于中國(guó)企業(yè)實(shí)際的流程管理創(chuàng)新觀點(diǎn)與創(chuàng)新方法與世界管理趨勢(shì)吻合，與人類進(jìn)步的趨勢(shì)吻合。本著讓世界了解中國(guó)，讓中國(guó)融入世界的想法，筆者不揣淺陋，將個(gè)人的實(shí)踐與心得整理出來，向世界各國(guó)管理界的前輩匯報(bào)，與世界各國(guó)管理界的同仁交流。更期望得到管理界同仁的批評(píng)與教誨。
 
張國(guó)祥
2016年8月4日于中國(guó)大連
 
參考文獻(xiàn)
 
1、《用流程解放管理者》 作者：張國(guó)祥 出 版 社中華工商聯(lián)合出版社 出版時(shí)間 2012-6-1
 
2、《用流程解放管理者2-中小企業(yè)規(guī)范化管理》作者：張國(guó)祥 出 版 社 電子工業(yè)出版社
出版時(shí)間 2013-9-1
 
3、《公司開了，你該這樣管理》 作者：張國(guó)祥 出版社 廣東經(jīng)濟(jì)出版社 出版時(shí)間：2014-12-1

Tags：流程管理 理論 研究 中國(guó) 實(shí)踐

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