來源：藥企小圡豆

多年以來，制藥行業(yè)一直在努力推動“超越藥品”（beyond the pill）的商業(yè)模式創(chuàng)新——就是說藥企除了賣藥，也通過賣增值服務(wù)和解決方案，獲得額外的、多元化的營收。這種商業(yè)模式背后的邏輯聽起來很美：既然藥企可以成功地把一粒粒藥片以如此之高的價(jià)錢賣給那些有錢的大金主，比如健康保險(xiǎn)、醫(yī)療保健體系、政府，那藥企為什么不能也賣點(diǎn)其他啥的來賺點(diǎn)外快呢？

制藥巨頭有這種覺悟和沖動去“不務(wù)正業(yè)”、“超越藥品”一點(diǎn)也不奇怪：1）對患者，尤其是慢病患者來說，要達(dá)到理想的臨床獲益，僅僅靠藥品是斷然不夠的；2）藥企已經(jīng)實(shí)在拿不出什么像樣的在研新產(chǎn)品來和投行一起騙騙股民了，只能用“新興市場”、“多元化增長平臺／專注核心業(yè)務(wù)”、“超越藥品”新模式來說說營收增長的故事，從而體現(xiàn)公司的價(jià)（市）值，例如把兒童感冒藥的和體溫計(jì)打包成解決“兒童體溫方案”一起賣，把血糖儀和糖尿病App打包成“血糖解決方案”一起賣等等。

然而，很多藥企試圖去“超越藥品”，但最后大多數(shù)都不了了之。以作者多年藥企高管和領(lǐng)導(dǎo)層幕僚的經(jīng)驗(yàn)，藥企干不好這事兒通常是因?yàn)橄旅孢@三只攔路虎：

“領(lǐng)導(dǎo)傻X”

很多藥企常犯的錯誤，就是把負(fù)責(zé)銷售運(yùn)營的好手轉(zhuǎn)崗來搞“超越藥品”的商業(yè)模式創(chuàng)新。這幫人雖然可能在賣藥上有點(diǎn)能耐，但除了賣藥之外他們基本上不會干別的。另外，藥企也會干一件忒傻X的事兒，就是先并購一些增值服務(wù)和解決方案提供商，然后試圖去整合人家，比如派一個外行的藥企經(jīng)理人去管新業(yè)務(wù)，結(jié)果當(dāng)然可想而知。

“合規(guī)悖論”

上面提到，藥企“超越藥品”新模式的先天優(yōu)勢在于他們和支付方、醫(yī)療保健體系、醫(yī)生集團(tuán)等大客戶的長期（利益）關(guān)系。有這層關(guān)系在，人家至少不會一面都不見就拒絕你，但根據(jù)聯(lián)邦《反回扣法》，藥企凡是向藥品客戶提供任何增值服務(wù)和解決方案，都必須記錄在案，然后客戶按照這些服務(wù)的“公允市場價(jià)格”（就是從第三方那兒買來是多少錢）再把這點(diǎn)錢再打還給藥企。

對那些獨(dú)立的創(chuàng)業(yè)公司（比如：互聯(lián)網(wǎng)公司、移動醫(yī)療公司）來說，補(bǔ)貼客戶根本不算個事兒啊，我愛補(bǔ)貼多少補(bǔ)貼多少！但是在合規(guī)法務(wù)的龍威下，藥企做不到啊！除此之外，很多大型的藥品客戶（如健康保險(xiǎn)公司）自己就提供健康服務(wù)和解決方案，例如美國雇主給雇員提供Teladoc服務(wù)，平安健康險(xiǎn)給保險(xiǎn)客戶提供平安好醫(yī)生的家庭醫(yī)生和體檢服務(wù)。這樣一來，藥企好不容易建立起來新業(yè)務(wù)，還要反過來和自己的大客戶搶生意，豈不是找死？

“真沒錢 vs. 假沒錢”

公開交易的上市公司必須對股東負(fù)責(zé)——也就是說制藥公司CEO花真金白銀去創(chuàng)立多元化新業(yè)務(wù)，是要冒著丟飯碗風(fēng)險(xiǎn)的（注：在市值管理這點(diǎn)上，國內(nèi)上市公司確實(shí)比美國同行做得好多了）。

當(dāng)董事會、CEO和高管團(tuán)隊(duì)手上握著幾十億現(xiàn)金面臨投資決策時：1）去開發(fā)一個新藥品種，或者加大營銷投入，那就意味著（至少在賬面上）十億美金一年的退休金；2）去開發(fā)一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，利潤率比藥品低得多、回報(bào)周期長、盈利預(yù)期又不那么明朗（注：美國上市公司中，藥企的EBIT在25-30%，而醫(yī)療服務(wù)、健康保險(xiǎn)等普遍在10%以下，零售藥店和PBM更是在5%以下）……智商沒有硬傷的CEO都會選1），對不對？！

所以藥企在 “超越藥品”項(xiàng)目上投啟動資金的時候都慷慨，前途一片光明，但往往一到后期，CEO就縮了，而更愿意投錢在新藥研發(fā)這樣憑經(jīng)驗(yàn)回報(bào)高看得見，或者至少董事會阻力小、股民愿意買單的項(xiàng)目上。

那藥企到底要怎么做，才能避免長期以來不斷犯的錯，好好在“超越藥品”的路上一條道走到黑呢？

“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”

如上文所提到，只會賣藥的賣不了增值服務(wù)和解決方案。藥企要做好新業(yè)務(wù)，正確的姿勢是從其他行業(yè)挖人。比如，賽諾菲公司以前挖過一個業(yè)內(nèi)首創(chuàng)的新坑叫“首席患者官”，來開發(fā)出真正以患者為中心的解決方案。他們那時候就招了Anne Beal來填這個坑，而這黑人姐們以前做過醫(yī)生，據(jù)說曾 “深度參與”過奧巴馬醫(yī)改。

“不要老想著閉環(huán)”

藥企壓根就不該自己去做本不擅長的增值服務(wù)和解決方案，或者收購小公司再去整合成所謂的“閉環(huán)方案”。相反，藥企應(yīng)該盡可能地拉醫(yī)療生態(tài)圈、價(jià)值鏈上的其他公司入伙——如諾華公司，就和科技巨頭高通一起搞了一個上億美元的投資基金。合作伙伴不僅能帶來局外人的視角、額外的資金，還能在藥企僅靠其自身不足以勝任（往往又自以為能夠）的事兒上拉藥企一把。

“合規(guī)改一下又不會死”

《反回扣法》是特定歷史時期和環(huán)境下的產(chǎn)物，其本質(zhì)就是為了防止藥企帶金銷售。隨著醫(yī)療保健行業(yè)越來越關(guān)注公司為客戶創(chuàng)造的真正價(jià)值而非價(jià)格和銷量，和移動醫(yī)療等數(shù)字化技術(shù)的興起，這些老掉牙的合規(guī)法案已經(jīng)到了不得不反思和重新制定的時候?，F(xiàn)在，藥企應(yīng)當(dāng)更積極主動地尋求突破現(xiàn)有法規(guī)框架，例如在美國，向檢察長辦公室（注：政府各部門內(nèi)的獨(dú)立審查和督查部門，相當(dāng)于紀(jì)委）、食藥監(jiān)局、醫(yī)療保險(xiǎn)（Medicare）和醫(yī)療補(bǔ)助(Medicaid)中心開展主動游說，從而達(dá)到立法和行業(yè)共同進(jìn)步、良性循環(huán)發(fā)展的目的。

“緊抱藥品的大腿”

藥企的任何創(chuàng)新服務(wù)和解決方案都需要支持其主營業(yè)務(wù)：藥品，而一切在管理層面前和藥品業(yè)務(wù)爭寵、爭錢的行為都是取死之道。所以創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門與其努力掙扎著做出一套“超越藥品”的模式來實(shí)現(xiàn)自負(fù)盈虧，不如通過開發(fā)一系列“圍繞藥品”的增值服務(wù)、解決方案、技術(shù)工具來幫助患者更好地自我管理疾病、提高患者依從性，從而幫助藥企更多、更有效地賣藥。

“以循證醫(yī)學(xué)引導(dǎo)臨床應(yīng)用”

藥企必須考慮如何把“超越藥品”解決方案和結(jié)合到現(xiàn)有的藥品臨床研究中去，從而最終實(shí)現(xiàn)把藥品和解決方案打包在一起賣的夙愿。百健艾迪公司（注：現(xiàn)名百健，Biogen）曾開展一項(xiàng)開創(chuàng)性臨床試驗(yàn)，應(yīng)用　Fitbit手環(huán)來持續(xù)監(jiān)測患者多發(fā)性硬化癥的管理和進(jìn)展。

有了“藥品＋解決方案”的臨床證據(jù)，藥企就可以實(shí)現(xiàn)其藥品的差異化，從而提高營收——尤其是慢病，患者的自我管理和依從性對臨床獲益來說至關(guān)重要。

例如在新藥上市臨床中，額外增設(shè)一個強(qiáng)化干預(yù)組，應(yīng)用可穿戴設(shè)備、持續(xù)監(jiān)測設(shè)備等，和僅僅使用藥物干預(yù)對比，獲得循證醫(yī)學(xué)的證據(jù)，然后在新藥上市時，獲取一個“和解決方案一起使用，效果更佳”的標(biāo)簽，那在對醫(yī)生做學(xué)術(shù)推廣、對患者進(jìn)行依從性管理、和醫(yī)院醫(yī)保談判中豈不是如虎添翼？

人類世界還是要依靠制藥公司去開發(fā)、商業(yè)化新藥，但藥品旨在治病救人，不在求利，而利潤會隨之而來——藥企必須牢記這一原則，找對的人去干對的事兒，通過開發(fā)并提供 “圍繞藥品”而非“超越藥品”的增值服務(wù)、解決方案和技術(shù)工具，從而提升患者依從醒、向醫(yī)生和保險(xiǎn)公司證明更好地臨床獲益，才能最終從核心產(chǎn)品中獲得商業(yè)利潤的增長。

原文：“How Pharma Can Offer More than Pills”，《哈佛商業(yè)評論》, 2015/7/23。