日前，默沙東和先聲藥業(yè)在成立合資公司三年后分道揚鑣。默沙東將收回之前注入合資公司的四款產(chǎn)品，成立自己的降血脂事業(yè)部；先聲藥業(yè)則全權負責合資企業(yè)的運營管理；合資藥企先聲默沙東將進行轉型，專注于本土藥品（包括仿制藥和國家一類新藥等）的運營。

這是外資藥企在市場下沉的一種嘗試。這個合作項目的流產(chǎn)揭示了在往下走二三線城市、甚至進一步下到基層和農(nóng)村的困境，外資藥企最大的困境在于通過什么樣的渠道去下沉市場，目前鋪醫(yī)院的銷售模式很難被照搬到小城市和基層市場。

往下走，尤其是下沉到基層，意味著利潤減少而量成為主要的收入核心。如果藥企想走進這一板塊，必須要構造完全不同于進入三級醫(yī)院的銷售渠道和模式，目前外資藥企的醫(yī)藥代表模式將不再適用。從服務入手接觸小醫(yī)院和基層醫(yī)生會是一個比較好的手段。

假如是腫瘤類價格高利潤高的藥品，全國推廣的醫(yī)藥代表人數(shù)其實并不需要太多，因為全國主要的腫瘤科數(shù)量相對恒定，長期維護和醫(yī)生的關系是主要的。而且藥品本身利潤較高，因此量不是最重要的。但是這種手法到了基礎醫(yī)療就很難操作?；A醫(yī)療的藥品毛利沒有那么高，如果用高價醫(yī)藥代表的模式去操作，根本收不回成本。而且基礎醫(yī)療的一大片市場在縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村，布點多而且分散，要一家一家去談，耗時耗力。

要重新構造一個針對小醫(yī)院和基層的銷售團隊耗資巨大，因為這個團隊在人數(shù)和地理覆蓋廣度上必然超過現(xiàn)在針對三甲某些科室的營銷方式，而且往下走的市場并不是外資藥企所熟悉的，過去也沒有很好的人脈關系維系。如何進入這個領域，光靠銷售本身是走不通的，需要從服務著手——也就是能給基礎醫(yī)療的醫(yī)生帶來什么。

目前二三線城市和再往下到基層的醫(yī)生最迫切想要的是病人，這必須通過提升其服務水平才能達到。醫(yī)生表現(xiàn)出最迫切的愿望是培訓和再教育，在學歷尤其高的基層醫(yī)生中，對學習的愿望尤其強烈。因此，從再教育切入會是進入基礎醫(yī)療比較好的途徑。

外資藥企已經(jīng)積累起一定的學術資源，尤其是發(fā)達地區(qū)三級醫(yī)院的資源，如果可以幫助基礎醫(yī)療機構和這些資源對接，建立系統(tǒng)化的再教育體系，對基礎板塊的醫(yī)生會很有吸引力。這些舉措可以從沿海發(fā)達地區(qū)的縣、鎮(zhèn)級別的基礎醫(yī)療機構開始進行，這些地區(qū)相對發(fā)達，人員素質(zhì)本身較高，對培訓的興趣也比較濃厚。

從提供服務開始，幫助基礎醫(yī)療醫(yī)生提升能力，并建立起和基礎醫(yī)療機構良好的網(wǎng)絡之后，再從某些疾病或科室入手，提供藥效和病人管理工具給醫(yī)生才顯得順理成章，合作關系才能是長期的。

而在渠道本身，靠外資藥企本身去建立投資太大時間較長，與專業(yè)的基礎醫(yī)療銷售渠道合作會是比較有效的嘗試。專業(yè)的基礎醫(yī)療銷售渠道的優(yōu)勢在于可以把產(chǎn)品鋪到多區(qū)域、多級別的基礎醫(yī)療機構，而且此類渠道的成本比外資藥企自建的以三級醫(yī)院為核心的渠道成本要低。

但是，此類第三方機構的不足是以產(chǎn)品為核心，以價格為主導，缺乏長期黏合住基層醫(yī)生的核心條件。要想建立長期合作，藥企必須同時通過基礎醫(yī)療醫(yī)生培訓，以及和三級醫(yī)院資源對接等服務手段去彌補。這樣服務加渠道的模式才能真正展開。