用好經(jīng)商兩種人才：棋手與牌手

1、下棋式的風(fēng)格

大公司組織結(jié)構(gòu)，包括它們的文化和工作流程，其成功之處在于做它們所擅長的事：管理和栽培大業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)往往有明確的客戶。通俗地說，它們非常善于飼養(yǎng)大象。用于做這個事情的工作方法是經(jīng)過深思熟慮的、計劃周密的、理性的、可分析的和定量的。而且，由于多數(shù)大業(yè)務(wù)具有連續(xù)性，所以它們的這種方法往往能預(yù)測到今后好多年，并可以規(guī)劃出一個確定性很高的執(zhí)行計劃。這是一種下棋式的管理風(fēng)格。一個好的棋手會先預(yù)測后10步或更多步棋可能的走法，然后才會走當前這步。這種情況下，分析扮演了很重要的角色，而不確定性被最小化了。IBM設(shè)計制造的會下國際象棋的計算機“深藍”，體現(xiàn)了這種分析能夠被編碼和系統(tǒng)化的程度。

2、玩牌式的風(fēng)格

那些后來被證明為很重要的新機會，在其早期階段往往并非處于神秘狀態(tài)或秘密狀態(tài)；相反，這些機會對每個人可能都是顯而易見的。但是，最終的勝利者卻不是顯而易見的，它們混雜在一群最終可能會失敗的個體中間。這些勝利者通常在新市場的早期發(fā)展階段就占據(jù)了主導(dǎo)地位。很顯然，它們的管理風(fēng)格并不是下棋的風(fēng)格，而更像是紙牌游戲的風(fēng)格。

3、玩牌式的風(fēng)格更有利于開拓創(chuàng)新

如果一個人不喜歡在具有很大不確定性的情況下下賭注，那么他一定沒法玩紙牌。牌局進行得很快，而且誰也不能停下來，或請教別人來精確地估計剩下的兩張牌怎么出，也不能夠清楚地了解對手手上的牌。發(fā)牌人會認為猶豫的玩家放棄了這一局，并替他們出牌。這種意愿——也就是在極不確定的情況下押一些(小)賭注，使用直覺多于分析，并堅信自己的判斷——是在新機會的領(lǐng)域建立早期的強大地位的重要因素。

對那些成功的大公司來說，一個最主要的困難就是大多數(shù)國際象棋棋手不愿意玩紙牌，而且對紙牌游戲的規(guī)則完全不適應(yīng)。這種下棋式的工作方法已經(jīng)被證明對它們的主要業(yè)務(wù)非常有效，避免了牌桌上不假思索地隨手出牌的情況出現(xiàn)。

如果一個大的信息技術(shù)公司想要分享產(chǎn)業(yè)的增長，就必須意識到需要通過內(nèi)部基礎(chǔ)，或是與一個發(fā)展中的外部公司合作或給其投資，來執(zhí)行一個獨立的類似紙牌游戲的管理方法以抓住新的機會，除非這個公司能夠在一些快速增長的主要市場上占據(jù)主導(dǎo)地位。在面對這種情況時，下棋式的管理方式最終會導(dǎo)致失敗的結(jié)果，即使這一過程是很緩慢的。

4、適當?shù)拿半U是擴大利益的基礎(chǔ)。

有很多原因能夠說明，為什么成功的大公司往往不去追逐新興的機會，一般認為它們以下棋的管理方式處理潛在機會是導(dǎo)致這種結(jié)果的原因。新的產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)在現(xiàn)有的客戶看來是難以理解的，它們對現(xiàn)有商業(yè)模式往往有潛在的破壞性，因而成熟的大公司不太愿意創(chuàng)新而逐漸失去了競爭力。