曾水良:老板“集權(quán)與授權(quán)”之困
導(dǎo)讀:當(dāng)下,很多民企老板在解決該“用人”“授權(quán)”的問題時傷透腦筋,大多尚停滯在是“愚民政策”、“集權(quán)管理”人治化管理階段;在現(xiàn)代管理制度盛行的情況下,反其道而行之,內(nèi)部信息隔離,部門溝通阻滯,管理層級實(shí)質(zhì)上只有兩層,即只有老板(民營企業(yè)家)和員工(包括中低級人員)。企業(yè)的發(fā)展實(shí)質(zhì)上還是靠老板在拉動,而沒能做到靠人才推動,至于能夠走多遠(yuǎn),則只能取決于老板的能力、行業(yè)的狀況和市場的供求。
近幾年,我研究為什么中國的民營企業(yè)走不出“十年生命”的陰影,“用人”問題始終是一個難以突破的瓶頸,限制了本身的發(fā)展。然而,其背后有深厚的根源,主要涉及公司政治問題,進(jìn)而牽涉到了公司文化。清華長三角研究院民企研究中心民營企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為,這不僅僅是一個溫州模式,而是一個中國模式。有中國人的地方,就是這個樣子。中華民族受儒家思想的影響,太在意權(quán)力,控制欲極強(qiáng),官本位思想很濃厚。喜歡“指點(diǎn)江山”、“力挽狂瀾”、“扭轉(zhuǎn)乾坤”、“惟我獨(dú)尊”,推崇的是“個人英雄主義”,從來都是強(qiáng)調(diào)“首領(lǐng)文化”,三軍打仗先看帥,所以根本不需要團(tuán)隊(duì)來搞決策,首領(lǐng)只需要“唯命是從”、“唯我馬首是瞻”的能聽話、會解悶的下屬即可,要什么合作伙伴?
民營企業(yè)老板跟所聘用的人才之間并非一種簡單的“君臣”或者“主仆關(guān)系”,而是一種復(fù)雜的“博弈關(guān)系”,此種關(guān)系的維系以利益分配為基礎(chǔ)形成一種軟平衡,在中小型民營企業(yè)中,人才在進(jìn)入公司后,隨著逐步對業(yè)務(wù)水平、顧客資源等的掌握,自身價值隨之提高,只要時機(jī)成熟,“人才”就會向老板“要價”,提工資、升職位,甚至可以離職相要挾,而老板擔(dān)心的便是人才流入競爭對手企業(yè),或另立門戶給本企業(yè)帶來更大威脅和挑戰(zhàn),這樣,人才的心理線在一步步擴(kuò)大,而老板的心理線在一步步后退,結(jié)果便是由原先的合作轉(zhuǎn)入妥協(xié),再由妥協(xié)變?yōu)椴煌讌f(xié),平衡狀態(tài)被最終打破。
清華長三角研究院民企研究中心民營家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為,小型企業(yè)和微型企業(yè)在創(chuàng)立之初很多采用家族式管理,很多情況下也只能采用家族“集權(quán)式”霸道管理,其因有三:
一、“用人唯親”求生存:
創(chuàng)立之初企業(yè)家們對待自己的企業(yè)就像對待搖籃中的嬰兒,只想讓他活下來,而日后成長中的問題都是充滿變數(shù)的。這種先求生存再求發(fā)展的思維植根于很多企業(yè)家的內(nèi)心深處,也是中國草根文化的一種深刻的沉淀。企業(yè)老板想求生存活下來、穩(wěn)基業(yè)再謀發(fā)展,必須通過核心人才來實(shí)現(xiàn),而核心人才的識別不是拍腦袋就能決定的事情,它取決于理性的思考和分析。而這個階段的企業(yè)老板對核心人才的識別標(biāo)準(zhǔn)往往是“忠心”,然而最大的誤區(qū)不是“忠誠”,而是“用人唯親”的“忠心”。
二、“效忠唯才”穩(wěn)基業(yè):
封建帝王觀念在中國的企業(yè)界也是根深蒂固的,穩(wěn)基業(yè)階段每個企業(yè)老板都要求人才對自己忠心和對企業(yè)的忠誠。然而,這卻造成了忠心無才干,有才干不忠心的現(xiàn)實(shí)。著名企業(yè)管理專家曾水良認(rèn)為,對企業(yè)和事業(yè)效忠的才是真正的核心人才,而只對企業(yè)老板個人效忠的往往是奴才。這個階段的企業(yè)老板對核心人才的識別標(biāo)準(zhǔn)往往是“效忠唯才”以穩(wěn)基業(yè)。
中國有民言,叫“人才有用不好用,庸才好用沒有用”,這里面要解決的一個問題便是忠誠即效忠的問題,用人唯親在這個時候出來當(dāng)了主角。企業(yè)誕生之初,最大的敵人也許就存在于企業(yè)內(nèi)部,也許就是企業(yè)自身。蔣中正在用人上就曾說過,“寧用庸才不用人才,寧養(yǎng)飯桶不養(yǎng)油桶”,雖說蔣中正最終兵敗如山倒,但在國m黨統(tǒng)治中國之初,軍閥割據(jù)的形勢下,著名企業(yè)管理專家曾水良認(rèn)為,這句話是對的,孫文便是敗在了“用人”上,才讓袁世凱有機(jī)可乘。只有在自己站穩(wěn)了腳跟的情況下,談人才、論英雄才有意義。
三、“合理授權(quán)”求發(fā)展:
隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,大多數(shù)企業(yè)家必須面對授權(quán)問題,可授權(quán)又擔(dān)心授權(quán)不當(dāng)引起的管理混亂,存在困惑在所難免。這個難題顯然就擺在了每個想有所作為的企業(yè)家面前:授與不授?
目前中國的很多民營企業(yè)在稅收上都是存在問題的,撇開存在原因的探究和對做法的非議,總之,問題是客觀存在的,存在經(jīng)濟(jì)問題的地方如果交予外人無疑是授人以柄、引火燒身,所以,財務(wù)、會計(jì)、采購等環(huán)節(jié)都是老板的親戚把持。授權(quán),是每個處在成長轉(zhuǎn)型期的民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人既喜歡又害怕的字眼。在大多數(shù)成長型民營企業(yè)中,大部分企業(yè)采取的基本上是人治化的管理,缺乏專業(yè)化的管理機(jī)制,正式的內(nèi)部權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)沒有形成,授權(quán)意味著要承擔(dān)一定的風(fēng)險。這個階段的企業(yè)老板對核心人才的識別標(biāo)準(zhǔn)往往是“效忠唯才”以“合理授權(quán)”謀求發(fā)展,企業(yè)能否跨越式發(fā)展“合理授權(quán)”成了企業(yè)壯大的一道鬼門關(guān)!
總之,當(dāng)下,很多民企老板在解決該“用人”“授權(quán)”的問題時傷透腦筋,大多尚停滯在是“愚民政策”、“集權(quán)管理”人治化管理階段;在現(xiàn)代管理制度盛行的情況下,反其道而行之,內(nèi)部信息隔離,部門溝通阻滯,管理層級實(shí)質(zhì)上只有兩層,即只有老板(民營企業(yè)家)和員工(包括中低級人員)。企業(yè)的發(fā)展實(shí)質(zhì)上還是靠老板在拉動,而沒能做到靠人才推動,至于能夠走多遠(yuǎn),則只能取決于老板的能力、行業(yè)的狀況和市場的供求。
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