市場營銷計劃幾乎是所有贏利性組織的核心計劃之一，正確的市場營銷計劃往往為公司的成功作出了最基本的貢獻。市場營銷計劃是用來回答公司經營的三個基本問題的核心文件，這三個問題是：我們現在在哪里（對現狀進行分析）、我們想到哪里去（形成公司的戰(zhàn)略方向和目標）、我們怎樣到那里（選擇戰(zhàn)略和營銷組合）。

對公司而言，營銷計劃的重要性不言而喻。但是，如同做很多事情一樣，我們總是會在完成這些工作的過程中，犯這樣那樣的錯誤。營銷計劃的完成過程也是如此。我歸納了一下在制定營銷計劃過程中，最常見的有以下10種錯誤。

1、忽視現狀的分析，只重視或者強調營銷計劃的目標和營銷組合方案。

很多的營銷主管在制定計劃的時候，不重視數據的收集和信息的質量，在這一階段所做的分析缺乏思考和推敲，這樣得出的營銷計劃難保不出錯誤。有的主管甚至事先就已經決定了要采取的策略，在分析階段重點選擇一些支持這些策略的數據，這實在是不負責任、不職業(yè)的做法。

現狀分析要求對上一階段的營銷工作進行全面的審計，利用SWOT等分析工具，確認當前的形勢；對市場進行劃分；對競爭者進行比較分析；對顧客的購買行為進行分析等。這方面的數據收集是十分必要的，而且應該保證數據的質量和數量，對這些關鍵數據信息的正確分析可以為制定有效的策略打下扎實的基礎。

2、營銷主管對形成書面的營銷計劃不加以重視，或者只是應付公司的要求作出一份象征性的文件，而是把整體的內容放在自己的腦子里面，在不同的階段突然提出不同的要求。

營銷計劃是公司經營過程中的重要指導性文件，它決不僅僅與營銷主管有關。我們知道，營銷過程與生產、銷售、財務、研發(fā)都是息息相關的，這些支持性部門在執(zhí)行營銷計劃的過程中起著十分關鍵的作用。所以，書面的計劃不僅僅是可以迫使營銷主管們進行系統的思考，而且，它可以清楚的告知公司的各有關職能部門在執(zhí)行營銷計劃的過程中承擔哪些責任，需要提前做好哪些準備？零散的計劃不僅妨礙計劃的執(zhí)行，而且很有可能制造管理上的混亂。

3、對制定營銷計劃的過程過于苛求或者過于草率，從而為公司的經營帶來問題。

有的管理者對營銷計劃的制定過程要求苛刻，對每個階段或者每部分的內容都追求不切實際的“完美”。我們知道，計劃的本質是基于現有情況的分析和對未來進行的預測和部署。首先，對現有情況的分析就不可能是完美的。比如說你能夠100％準確的知道上一個年度中國市場補鈣產品的總銷售量嗎？你不能，因為收集信息的范圍和準確性都是有限度的；再比如，就算你對現有情況已經100％的了解，那么對未來的推斷就會100%的準確嗎？你也不能，因為未來可能會有很多的情況變化我們是無法預知的。所以，制定營銷計劃的過程不可能完美，我們必須在有限的信息基礎上制定盡可能合理的戰(zhàn)略目標和方案。冗長的過程不僅說明管理層缺乏決斷力，過于官僚，而且會使相關的工作滯后。

也有的管理者對營銷計劃的過程過于草率，填寫完一些表格，就算大功完成。這些表格的準確性值得推敲，思維過程在一系列表格的外衣下面顯得科學可靠，實際上可能邏輯混亂，前后缺乏關聯性。草率的營銷計劃破壞性極大，可能給公司造成嚴重的失誤，甚至帶來災難。

4、由公司管理層直接指定目標，不讓營銷計劃的執(zhí)行人員參與目標制定過程。

到今天為止，不少公司，甚至是不少已經頗具規(guī)模的公司，公司最高管理層直接指定目標，再由營銷部門根據這一目標來制定執(zhí)行計劃，這樣的現象在中國還是比較普遍。負責任的營銷主管會說，不管公司指定的目標如何難以達到或者是過于保守，他們還是會不遺余力，能夠做到什么程度就做到什么程度；不負責任的營銷主管會在心理想，目標是公司制定的，那只是公司的想法，不是我們的想法我們不必太把它當回事。60年代的歐美公司也曾經有類似的現象：公司的營銷計劃交由公司的計劃部門根據一些戰(zhàn)略模型來制定，然后再把實現計劃的責任交給營銷部門和其他職能部門。這一做法一樣引起執(zhí)行層經理的反彈，好在后來的“中層革命”時代這些計劃部門被裁減，一線經理更多的參與計劃制定過程。這兩種現象的相同之處是在制定營銷計劃的時候把負責這些計劃執(zhí)行的經理們的意見拋在一邊。

5、營銷計劃的長度不合適。

相信很多人對寶潔公司“公司備忘錄不允許超過一頁”的規(guī)定都有所聽聞。在這里這樣說并不是指營銷計劃只能夠超過一頁，而是想說明營銷計劃應該有一個合適有效的長度。

營銷計劃太長，沒有人愿意看，高層經理們也沒有時間仔細閱讀；太短了，說明不了問題，而且營銷計劃結構的主要內容還是不能夠省略的。營銷計劃不可能有一個標準的長度，因為不同公司的做法不一定相同。唐納德.R.萊曼在他的《Product Management》一書里面對營銷計劃的長度有這樣的記錄：

營銷主管在制定計劃的時候可以參考，一般說來，消費品的營銷計劃25頁左右比較常見，工業(yè)用品30頁比較常見，而服務業(yè)21頁比較常見。

6、營銷部門把計劃看成是營銷部門內部的事情，忽視相關職能部門在計劃執(zhí)行過程中的重要作用。

營銷主管無論是在計劃的制定過程還是計劃的結構內容上都容易忽視相關職能部門的作用。須知，盡管營銷是公司的主導部門，在公司業(yè)績達成過程中承擔著最大的責任，但是沒有職能部門的配合是不可能有好的成果的。比如營銷部門可能考慮新產品的研發(fā)是達成某年業(yè)績的重要因素，可是如果研發(fā)部門并不這樣認為而是按照自己的意愿行事，那么可想而知結果會是什么樣子。

7、高層經理沒有積極參與計劃的制定過程。

我接觸到一些公司的做法。營銷計劃的制定過程中，高層經理們沒有積極參與，這樣的計劃只能夠有兩個命運：要么被否定，推倒重來；要么無法得到高層經理的支持，而使計劃的執(zhí)行受阻。一般說來，營銷計劃作為公司營運的核心計劃，必須得到高層經理的支持和認可才行，因此在計劃的制定過程中應該首先就營銷計劃的制定原則和前提假設有一個統一的認識并形成書面文件，這樣可以保證為營銷計劃所做的努力能夠有效地為公司營運服務。

8、營銷計劃看起來沒有吸引力。

營銷計劃應該是一份有利于爭取資源的文件，因此它必須看起來合理、符合財務成果的要求、有吸引力、對公司的成長有重要的意義。通常來說，營銷計劃里面有一個部分是財務成果預測，這個部分是高層經理很看重的內容，因此營銷計劃的財務文件必須有銷售額/銷售量、可變成本/固定成本、收益的預測值、利潤（總利潤額、單位利潤、投資回報率）等數據描述。營銷計劃的審批過程有時候也是一個推銷的過程，它既可以檢驗計劃的有效和嚴謹程度，同時也是在公司內部爭取資源的最重要的“工具”。

9、薪酬沒有與公司的核心指標利益連接起來，從而降低了營銷計劃的有效性。

薪酬的考核體系是重要的激勵工具。無論是高層經理還是一線經理都會被薪酬結構和考核方向所左右。因此，正確的做法是，營銷計劃應該與公司的核心指標掛起鉤來，以此對各級經理進行考核，通過考核體系來推動公司的業(yè)績。比如，在市場開發(fā)的初期，市場份額是最主要的目標，那么薪酬結構就主要與銷售額掛鉤；而某個時候，當利潤成為最主要的驅動因素的時候，薪酬就應該與利潤掛起鉤來。營銷計劃的制定必須圍繞這一核心目標，在執(zhí)行的時候才會更有成效。

10、把戰(zhàn)略計劃和市場營銷計劃混為一談。

戰(zhàn)略計劃與營銷計劃有根本的區(qū)別。戰(zhàn)略計劃一般時間跨度比較長、發(fā)生在更高級別的組織層次、目標和原則廣泛適用于整個公司，而營銷計劃發(fā)生在業(yè)務單元這個層次、計劃的時間通常是一年、不是一份方向性的文件，而是一份操作性的文件。

如果弄清楚了這些區(qū)別，那么就不會把營銷計劃搞成一份空而泛的文件，而是對公司全年營銷工作的的目標、策略、執(zhí)行計劃有一個具體的描述。