[人物名片]

    李翰明，香港人，在中國及亞太地區(qū)醫(yī)藥領域有長達20多年的工作經(jīng)驗，2011年2月加入天普藥業(yè)，工作目標是“銷售和利潤實現(xiàn)有質量的增長、成為行業(yè)里受人尊敬的藥企和團隊”。

作為一位有過很多成功經(jīng)歷的經(jīng)理人，李翰明在天普藥業(yè)找到了自己職業(yè)生涯中最大的價值，用他自己的話說：“拿到一張白紙，在這張白紙上畫出中國最完美的制藥企業(yè)。”而實現(xiàn)這樣的偉大夢想，需要李翰明不僅僅是把他自己，而是將近20年的外企經(jīng)驗學來的智慧成功植入到天普藥業(yè)這家本土企業(yè)的基因里，這樣的實驗不僅僅是天普本身成敗的選擇，也是中國制藥企業(yè)能否真正走向國際化的一次考驗。

天使：制藥血未冷

試驗早晚要結束，一旦停藥，這些患者恐怕會因為沒有藥物而死亡。

“制藥業(yè)為了利潤，常常罔顧患者無法被滿足的醫(yī)療需求。你如果被響尾蛇咬到，制藥公司不愿制造你用來救命的血清，但是卻可以賣給你降低膽固醇的特效藥。”前《新英格蘭醫(yī)學雜志》主編瑪西亞·安吉爾在其知名著作《制藥真相》曾經(jīng)這樣批判制藥業(yè)的冷血無情。

但是，李翰明卻不是“冷血動物”的一員。作為從醫(yī)藥代表做起的高管，在北京諾華制藥腫瘤事業(yè)部工作的6年時間，使他擁有完全不同的價值觀。

如今的重磅藥物——格列衛(wèi)，在當時諾華制藥的研發(fā)序列里并不是什么出彩的產(chǎn)品，由于其治療的病人數(shù)量太少而不被看好，顯然，降低膽固醇的藥物更受短視的市場部總監(jiān)們歡迎。

不過，時任諾華全球總裁的魏思樂，正在為家人去世而傷懷。缺乏合適的藥物讓患者死亡，這對于貌似強大的制藥業(yè)是莫大的諷刺。魏思樂審時度勢，言行一致地把“滿足患者的醫(yī)療需求”作為公司的終極目標，患者急需、卻無人關注的格列衛(wèi)被他力排眾議地帶到了市場上。

那一年，李翰明成為負責格列衛(wèi)在華推廣的主要負責人，對于這種救命藥，當時他要面對一大難題：不少參加臨床試驗的患者依靠藥物維持生命，但試驗早晚要結束，一旦停藥，這些患者恐怕會因為沒有藥物而死亡。

在這一時刻，李翰明和他的同事積極合作，向有關部門和公司申請，免費給這些患者提供尚未上市的格列衛(wèi)。沒有長翅膀的李翰明瞬間成為這些患者心中的天使。這位“天使”每次回憶起這件事時，都還記得患者和他團隊員工哭成一團的情景。

“天使”的行動并沒有停止，在他的爭取下，諾華早早地在中國開展了針對貧困患者的贈藥行動，經(jīng)他手獲得贈藥的就有上千人。當時，很少有公司開展類似的贈藥活動，正是這種理念的差別，使得諾華公司的中高層無比穩(wěn)定，很多獵頭從諾華挖人都遭遇挖不動的尷尬。

“救火”用事實說話

衛(wèi)材的問題雖然看起來體現(xiàn)在基層，其實問題的根源在總監(jiān)身上。

在一個最真誠的公司里工作，李翰明感到無比舒服，但也同樣有苦惱。有一句流行語是這樣說的“不怕神一樣的對手，只怕豬一樣的隊友”，李翰明的情況則恰恰相反，他身邊有神一樣的隊友，當然這可以讓他不懼怕任何對手，卻會難以看清自己的能力，“換個地方挑戰(zhàn)自己”的想法涌上心頭，但在諾華開心的工作使他難下決心。

一個老朋友的死訊突然傳來，讓他下定了決心，這位老朋友正是日本企業(yè)衛(wèi)材中國的副總裁。突然的變故使衛(wèi)材在業(yè)績上急轉直下，臨危受命的李翰明來到衛(wèi)材接下了朋友的班，這一次，他的角色是“救火隊員”。

當年，衛(wèi)材的獨家產(chǎn)品治療老年癡呆癥的安理申雖然在國際市場上所向披靡，是重鎊炸彈級藥品。但在進入中國的頭幾年里，一直打不開市場，其實，這樣的現(xiàn)象在日本企業(yè)里頗為普遍。

時任衛(wèi)材（中國）藥業(yè)有限公司副總裁及藥品部負責人的李翰明，開始主抓安理申的臨床推廣活動。他在調研中發(fā)現(xiàn)，神經(jīng)內科醫(yī)生普遍反映：衛(wèi)材的醫(yī)藥代表不專業(yè)、不敬業(yè)。

在他看來，衛(wèi)材的問題雖然看起來體現(xiàn)在基層，其實問題的根源在總監(jiān)身上。作為“救火隊員”，在征得總部支持的情況下，他果斷地開除了幾個不負責任、能力不足的總監(jiān)，把一些自己了解、能力過硬的“愛將”帶到了衛(wèi)材，開始重新整頓產(chǎn)品的推廣思路。

當時，他這番雷霆手段也曾在衛(wèi)材內部引起了“任人唯親”的非議，不過事實勝于雄辯，衛(wèi)材業(yè)績的回升速度超出了很多業(yè)內人士的預料。

在艾美仕公司權威的滾動年統(tǒng)計表上，衛(wèi)材走出了一條美妙的嘴角上翹的微笑曲線。在李翰明到任衛(wèi)材之前，衛(wèi)材在中國跨國藥企的排名僅在35位，而在李翰明調到亞洲區(qū)任職之時，衛(wèi)材的排名已經(jīng)上升到第15位。

空降不當“光桿司令”

一張白紙的優(yōu)勢是，一切可以從頭開始。

李翰明來到天普藥業(yè)之初，面臨的是和其他來到民企工作的外企經(jīng)理人同樣的困境。因為其“空降兵”的身份，一開始便處于被“包圍”的局面。很多經(jīng)理人走出來了，也有很多經(jīng)理人永遠走不出來。

作為一位在跨國企業(yè)有20多年打拼經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人，他就職前就已對天普藥業(yè)有著清醒的認識。天普的團隊缺乏正規(guī)的培訓，個人能力方面有所欠缺，但是，天普的員工普遍年輕，有良好的教育背景，健康陽光。特別是，他們有強烈的學習意愿。

這些年輕人對于李翰明來說，就是他要找的那張白紙。把跨國藥企久經(jīng)考驗積累的智慧和經(jīng)驗以及規(guī)范教給他們，讓他們成長為具有國際競爭力的團隊，這番規(guī)劃迅速在他的腦海中形成。李翰明的目標是，用兩年的時間，把天普藥業(yè)整合成為自己心目中理想的狀態(tài)。

曾經(jīng)“救火”的經(jīng)歷給了他很多幫助，對于這家離他心中目標還有很大差距的企業(yè)，迅速提升天普實力的辦法就是引進有能力的人才，完善公司短板。但是，衛(wèi)材時期遭遇的非議依舊歷歷在目，如果引進人才把握不好，難免出現(xiàn)較大的人事震動。

面對這些內在和外在的質疑，李翰明20年來的經(jīng)驗早就給了他答案，先把中層團隊搭建好才是公司上下全面理順的基礎。“問題看起來是出現(xiàn)在基層，其實是出在總監(jiān)一級”。還是在衛(wèi)材時的那句老話。不過，天普的改造更加輕松，在衛(wèi)材，需要大面積更換總監(jiān)。但是，在天普，甚至連外企式的構架都沒有。

20年成功的工作經(jīng)歷讓李翰明在業(yè)內積累了一大批可靠的“舊部”和“愛將”，把親信帶到新公司，是很多外企高管迅速進入角色的辦法之一。在他的號召下，一群同樣懷著干一番事業(yè)的“舊部”和“愛將”來到天普后發(fā)現(xiàn)，“光桿司令”不僅僅是他們熟悉和信任的Henry Lee，還有他們自己。

不過，一張白紙的優(yōu)勢是，一切可以從頭開始。這些來自各家跨國制藥企業(yè)的高管們紛紛地“從頭開始”了。

團隊拼圖

有問必答的李翰明十分nice，這讓天普的構架調整得到了員工的大力支持。

CFO何少靈發(fā)現(xiàn)，天普的核心產(chǎn)品只有烏司他丁和尤瑞克林，資源就簡單地分配給兩個部門。由于缺乏市場部的規(guī)劃，產(chǎn)品銷售沒有針對性的目標，由于缺乏學術基礎，這些不錯的產(chǎn)品很難得到醫(yī)生的信任。

初步診斷后，新的管理團隊按照外企模式開始了構架調整。在原來的基礎上，公司部門重新劃分為市場部、銷售部、商務部、臨床研究部等多個部門。很短的時間里，一個與外企完全相同的構架模式出現(xiàn)在這樣一家本土企業(yè)里。

有了這些愛將的相助，整個公司開始進入一個全新的軌道。然而，引進外部人才，也不可避免地會流失原有的人才。但是，整合一年多，公司整體的人才流失率僅僅為3%。

談起這些愛將，李翰明有掩飾不住的自豪，他說：“任何一個人在這個行業(yè)工作了20年都會有一批可靠的愛將，和他們一起工作，我們之間的溝通就沒有任何障礙，工作配合起來都很有默契，因為互相太了解對方的style了。”

完成管理團隊的“拼圖”后，帶動整個團隊的變化十分重要。而天普藥業(yè)能夠迅速“外企化”得益于企業(yè)在培訓上的努力。天普不是一家很大的企業(yè)，卻建立了自己的天普學院，生產(chǎn)、醫(yī)學、市場、銷售都由實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富的總監(jiān)來講課。

這樣的培訓是天普年輕的團隊最需要的，也是很多員工愿意留下來的根本原因，“能學到東西”對于這些年輕人來說，是最有說服力的理由。

身為老總的李翰明也經(jīng)常走上講臺，跟員工分享他在外企20年的經(jīng)驗和感悟，甚至每一名剛剛入職的代表，他都要親自和他們聊天，解答他們的困惑，雖然一樣的話，每次都要說一遍，同樣的問題，也要回答無數(shù)遍，他都能不厭其煩地給予解答。

對于員工來說，有問必答的李翰明十分nice，和民企等級化制度完全不同的管理風格讓天普的構架調整得到了員工的大力支持。

外企模式不能照搬

根本上，一個企業(yè)要以市場為導向，選擇自己的模式。

1年時間過去，李翰明已經(jīng)不是一個“光桿司令”了，打上外企烙印的團隊已經(jīng)完全建立起來。不過，徹底外企化的一家本土企業(yè)能否適應市場的考驗，這才是檢驗李翰明能力的真正考試。

有些人認為，外資藥企采取的“學術推廣”模式在本土企業(yè)看上去很難取得成功，這種因為“水土不服”而失敗的例子比比皆是。不過，“本土企業(yè)不適合學術推廣”的言論在李翰明看來已經(jīng)過時，因為很多國內企業(yè)做得非常不錯。“別人能做到，天普也能做到。”

作為一個深刻了解外企運作方式的職業(yè)經(jīng)理人，從醫(yī)藥代表一路做起，他經(jīng)歷了不同類型的外企，既能深刻了解這些成功企業(yè)的優(yōu)點，也清楚其存在的一些問題。“外企的模式不能照搬。”李翰明對此十分清醒：“跨國制藥企業(yè)多數(shù)是成熟型企業(yè)，因此，很多時候，十分保守，力求保險，反而會貽誤戰(zhàn)機。”

這樣的事情常常表現(xiàn)在公司對市場的反應不夠敏銳，也不夠客觀。例如，當跨國企業(yè)需要咨詢服務時，他們會毫不猶豫地選擇麥肯錫、羅蘭貝格這樣的公司提供服務，其實選擇一些價格便宜的公司就已經(jīng)夠用了。選擇大公司是為了求安全，不怕花錢，而這些花費千萬元的合作項目，也常常會無疾而終。

這樣的問題在他的職業(yè)生涯中曾見過很多次。“顯然，外企的模式也不是都對的，我在上藥的年中會上，也和國企的領導們講，外企的模式也不完美，好的方面要學習，有的方面也不能學。”李翰明指出：“根本上，一個企業(yè)要以市場為導向，選擇自己的模式。”

天普藥業(yè)存在的問題和多數(shù)國內企業(yè)一樣，他的“愛將”何少靈發(fā)現(xiàn)，天普是單純的以銷售為導向、而不是以市場為導向的企業(yè)。李翰明也有同樣感受，“雖然天普以往也有學術活動的投入，但大多以贊助形式為主。結果投入了大量的資源，公司的聲音、形象以及專業(yè)的產(chǎn)品知識并沒有得到有效的傳播。”

在新的構架下，天普藥業(yè)根據(jù)市場情況重新調整產(chǎn)品的定位和策略，市場總監(jiān)吳偉賢帶領市場團隊用半年的時間調整兩個產(chǎn)品的市場定位，與競爭對手進行市場區(qū)隔，挖掘新的賣點，準備更加有說服力的循證醫(yī)學數(shù)據(jù)，重新規(guī)劃重點醫(yī)院，重新分配資源。

這1年間，這些果斷的改造已經(jīng)看到了效果。李翰明交出了不錯的成績單。2011年天普的年銷售額達到9億多元，其中天普洛安貢獻了7億多元，凱力康的銷售規(guī)模也突破1.3億元，增長超過30%。

業(yè)績之外，外部的認可更能證明你的決策是否正確，羅氏決定和天普展開合作正是對李翰明這1年多努力的肯定。據(jù)他介紹，天普與羅氏已經(jīng)達成了合作協(xié)議，天普獨家代理羅氏以前在中國上市的一種抗腫瘤輔助用藥，羅氏看重的正是天普的管理團隊和營銷能力。

好的CEO不坐班

CEO需要對基層的情況了如指掌，他的總監(jiān)們也要這樣，不需要他們坐辦公室。

雖然獲得了外企的認可和不錯的業(yè)績，李翰明依然覺得不夠滿意，因為這樣的成績還遠遠沒有達到他的預期。他說：“目前，我們已經(jīng)打好了基礎，在面上已經(jīng)基本覆蓋到了，現(xiàn)在我們要加強深度，把產(chǎn)品送到縣一級醫(yī)院去。”

沉下去要比做好三甲醫(yī)院難得多，不同的地方，不同的文化，不同的醫(yī)生需要一一攻克?？雌饋砻刻彀磿r下班的李翰明選擇了另一種工作方式，用他自己的話說：“我?guī)缀鹾苌僭谶@個辦公室里坐著，坐著的CEO一定不是好的CEO。”他和他的管理團隊多數(shù)時間都在出差，他深入到各個地區(qū)，去見那些不同的醫(yī)生、不同的患者，甚至言傳身教地指導代表如何做好學術推廣。

在他看來，作為一家剛剛起步的公司，這是必須的，CEO需要對基層的情況了如指掌。他的總監(jiān)們也要這樣，不需要他們坐辦公室。這種業(yè)務管理方式毫無疑問是天普的整合進展如此之快的原因。

這種快速恰恰體現(xiàn)出天普的整合沒有出現(xiàn)“水土不服”，本土企業(yè)保留下來的一切，無論是企業(yè)歷史館，還是天普食堂的鐵板燒，都已經(jīng)和外企特色的辦公室裝修、會議制度、英文名字、拿老板開涮的年會完美地結合在一起了。

“不一樣的體驗，不一樣的挑戰(zhàn)”。對于已經(jīng)看過“天邊云卷云舒”的李翰明，只有這樣才能真正讓他感到興奮，這不但給了他堅持下去的勇氣，還激發(fā)了他再次挑戰(zhàn)自我的激情，用他自己的話說是“拿到一張白紙，在這張白紙上畫出中國最完美的制藥企業(yè)。”

[記者手記]

GO!GO!GO! 追隨內心的選擇

8月29日，在這個季節(jié)，北方已經(jīng)是涼爽的秋天了，南國的廣州依然酷熱難耐，但是這種酷熱帶來的煩躁在踏入天普藥業(yè)辦公樓的一刻就瞬間消失了。

這一天，位于廣州市郊的天普藥業(yè)剛剛度過了安靜的一天。這家在研發(fā)上獨具特色的企業(yè)在一年前還經(jīng)歷著股權更迭帶來的動蕩，僅僅1年之后，走入企業(yè)的辦公樓，溫馨的色調、漂亮前衛(wèi)的家具、舒適的員工休息室、時尚的裝修讓這家公司透著清新的外企范兒。不過，在一樓的左右兩邊，外企特色的員工休息區(qū)和本土特色的企業(yè)歷史館，都在試圖告訴你這家公司正在經(jīng)歷著什么樣的滄海桑田。

歷史不長的天普藥業(yè)，卻有很多老牌企業(yè)都沒有的傳奇歷史。近些年來，這家企業(yè)相繼成為上藥、奈科明、武田追逐的“寵兒”。隨著股權的變化，天普歸入了武田旗下，在身份上變身“外企”之后，看起來平靜如水的天普正在經(jīng)歷著破繭化蝶的進化。

“讓水土不服見鬼去！”這句話是最能代表天普藥業(yè)進行外企化改造的口號。

對于在2011年剛剛接手公司的CEO李翰明來說，20年制藥行業(yè)的工作經(jīng)驗已經(jīng)讓他變得越來越從容不迫，每天下午6點準時下班已經(jīng)是他的標準動作。

不過，面對天普藥業(yè)這樣一家本土色彩濃郁的企業(yè)，這位“老空降兵”已經(jīng)走出了很多外企出身的職業(yè)經(jīng)理人永遠走不出去的“水土不服”。用航天員的話說，天普和他已經(jīng)無縫對接了。

在外企特色的天普藥業(yè)年會上，李翰明已經(jīng)可以帶著員工一起敲鼓，一起歡笑，大家一起步調一致地用鼓奏出自己的心聲，同時也能在天普學院，用跨國藥企百年經(jīng)驗積累下的智慧和年輕員工進行腦力風暴，甚至在內部溝通活動上，李翰明會帶著全體高管給大家榨果汁，做冰淇淋。

在平等、歡樂的背后，是整個公司“GO!GO!GO!”的快節(jié)奏。“不一樣的體驗，不一樣的挑戰(zhàn)”。對于已經(jīng)看過“天邊云卷云舒”的李翰明，只有這樣才能真正讓他感到興奮，這不但給了他堅持下去的勇氣，還激發(fā)了他再次挑戰(zhàn)自我的激情。

“面對這樣的機會，根本不需要說服自己，我已經(jīng)在諾華這樣最好的藥企學習過，在衛(wèi)材也證明了自己的能力，而天普正是一個機會，打造自己的一片江山。”李翰明談起來天普的原因時說道。其實，追隨內心的選擇，從來不需要過多的解釋。