上面是發(fā)生在經(jīng)銷商身上的，也是我多年工作中遇到的真實案例。很多人聽起來認(rèn)為不可思議，但類似因為“堅持原則”精細(xì)化管理形成的可笑事件仍在發(fā)生。 

仍有企業(yè)還沒意識到，企業(yè)的競爭力并非完全取決于管理，還要取決于經(jīng)營、品牌、資金等綜合運作方面。所謂的精細(xì)化管理，并非是完全的數(shù)據(jù)化、定性、定量的機械化工作，同時還是一項藝術(shù)性的工作。人是管理中最不穩(wěn)定的因素，但卻又是管理中關(guān)鍵性的因素，而企業(yè)刻板強調(diào)管理的精確化和依賴于完全數(shù)據(jù)，而忽視了企業(yè)所處的環(huán)境和人的特性，往往就會陷入管理的刻板、僵化中，最終導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營面臨重大挑戰(zhàn)。因為市場并非能完全量化，而很多時候更取決于對市場的定性判斷。 

企業(yè)的管理勢必涉及到財務(wù)的管理，所以導(dǎo)致一些企業(yè)老板認(rèn)為財務(wù)和成本才是企業(yè)最重要的核心。而財務(wù)勢必要做到刻板化和絕對數(shù)據(jù)化的管理，于是很自然地，有人就認(rèn)為企業(yè)的管理的精髓就在于此。我們很難否定這種說法的合理性，但這種說法同樣太過于絕對。管理大師彼得·圣吉提出，分割化的管理思維模式已經(jīng)呈現(xiàn)出諸多弊病，系統(tǒng)化、動態(tài)地思考十分必要。對一家企業(yè)而言，各種規(guī)章制度和財務(wù)數(shù)據(jù)是相對動態(tài)的，但面臨市場、消費者和競爭對手卻是隨時可能會發(fā)生變化。而決定企業(yè)生存的基礎(chǔ)離不開這些變化著的市場，正如彼得·德魯克的說法，一家公司除了能賣出東西，否則它什么都不是。 

賣東西自然脫離不了營銷管理，但管理卻并非絕對化的量化管理，很多時候甚至是非理智行為。優(yōu)秀的管理和成本控制，未必能將企業(yè)帶入成功的天堂，因為上帝很多時候更喜歡感性的人。正如蘋果公司的股東們認(rèn)為喬布斯不懂管理，于是將他掃地出門后，請來了善于精確化操作的CEO，但不幸的是蘋果從此就成了爛蘋果，直到感性、怪癖的喬布斯重歸才成就了今天的神話。因為量化管理有其優(yōu)勢，但消費者和競爭對手卻未必聽從你的數(shù)字化安排，當(dāng)你還沉浸在花費半天時間整理的數(shù)據(jù)面前高興時，市場環(huán)境已經(jīng)在變化了。這是營銷人員必須面對的問題，一方面要面臨市場的變化，這種變化往往通過對市場做定性判斷；另一方面必須還要面臨各種數(shù)字化的任務(wù)，甚至是管理細(xì)節(jié)，但多數(shù)情況下張嘴就是數(shù)據(jù)總會被認(rèn)為比掌握市場趨勢更有價值。 

在今天的陶瓷衛(wèi)浴行業(yè)，類似的情形仍不少見。尤其是最近幾年，不少企業(yè)過早的將主要精力從對市場的關(guān)注轉(zhuǎn)移到內(nèi)部，對市場失去了基本的判斷。總能聽說又有哪家企業(yè)請來了來自某個領(lǐng)域、精通管理的高手，總是試圖借助他們的管理經(jīng)驗來為企業(yè)創(chuàng)造價值，卻忽視了他們最大的作用在于對市場方向性和布局，而非是制定非常復(fù)雜的管理條例。 

人才的資歷當(dāng)然不容質(zhì)疑，但有一點不可忽視，那就是人才往往具有行業(yè)性和企業(yè)局限性，人才并非神仙。人才的成功往往是基于整個行業(yè)、所服務(wù)企業(yè)的成長而順勢成長的，其能力及經(jīng)驗往往具有特殊性，而未必有普遍性。企業(yè)應(yīng)該更多地從行業(yè)特性來看行業(yè)，從全局性來看待公司的運營和發(fā)展，從而找到適合自己的發(fā)展模式。借用成功學(xué)的一句話，選擇一匹好馬騎在上面就能馬到成功，選擇一個好的行業(yè)成功就快一些。當(dāng)然能騎上好馬需要能力，但很多時候也帶有運氣，就如李嘉誠的兒子天生就是億萬富翁，成龍的兒子一出生就星光燦爛，但這種成功往往沒有可復(fù)制性?；旧厦總€企業(yè)都想使用最優(yōu)秀的人才，但回頭來說優(yōu)秀的人才憑什么為你所用呢？找到企業(yè)每個階段的特性，找到適合自己的管理模式和打造適應(yīng)環(huán)境的操作團隊才是企業(yè)長治久安的正道。