臨近舊歷年底，藥企各部門的工作比平常更顯忙碌：2011年年終績效考核、年度工作總結(jié)、2012年工作計劃等等。A藥企剛剛上任一年的HR經(jīng)理最近接到一項特殊任務——在基層員工中對中高管理層人員一年來的工作表現(xiàn)做一次匿名民主測評，以便較客觀地了解管理層的工作效能和管理力度，為來年的人事管理優(yōu)化和提升做準備。

中國改革開放30多年，但HR管理還處在非常初級的階段，對于這樣的民主測評，往往人情因素遠遠大于制度。傳統(tǒng)的中庸之道造就了企業(yè)特定的管理方式，上級對下屬的評估似乎是天經(jīng)地義的，但讓基層員工評估上級，很多企業(yè)都在走過場。一方面，下屬不敢實事求是地表達意見，為避免可能的報復，他們會夸大高管的優(yōu)點，隱匿不滿；另一方面，高管并不真正重視下屬的意見，即使承諾改錯，也只是口頭說說，沒有真正付諸行動。如何走出這一怪圈？A藥企的HR經(jīng)理皺起了眉頭。

評估不是“吃飽了沒事干”

據(jù)筆者了解，目前國內(nèi)不少大型藥企都會在年終考核時設(shè)立對中高管理層的民主考評項目，且多采用360度評估反饋法。這是自上世紀90年代初開始，在西方跨國企業(yè)中就非常流行的一種領(lǐng)導能力發(fā)展方式。

所謂360度評估反饋，就是從多角度（包括上級、同事、下屬和其本人）、無記名地提供評估意見和相對客觀而比較具體的反饋建議，以此對受評估人進行全新的認識和洞察。具體操作層面，基層員工一般情況下會按照HR部門給予的標準，對其直接上級、間接上級的工作績效進行評估。

事實上，對中高管理層人員進行民主測評，并不是“吃飽了沒事干”，相反，下屬對高管的評估益處多多。在這一點上，不管是高管還是基層員工，都應該有清醒的認識。

首先，高管的工作能力、工作態(tài)度、管理方式甚至是銷售政策的合理性、績效評估的公平性，都可以評估反饋。同時基層員工也可反饋對高管素質(zhì)能力、領(lǐng)導風格和團隊建設(shè)等的意見。這是企業(yè)管理層較全面、客觀地了解自己的優(yōu)缺點的重要信息來源，將下屬對自己的建議，作為工作績效改善計劃及能力發(fā)展的重要參考。其次，通過下屬反饋的信息與評估，可以讓高管認識到管理中的不足，有助于促進組織成員彼此之間的溝通與互動，提高團隊凝聚力和工作效率，促進組織的變革與發(fā)展。

心有多寬，發(fā)展就有多快

央視有句廣告語：“心有多大，舞臺就有多大。”對于醫(yī)藥界的企業(yè)家而言，都是經(jīng)過苦心經(jīng)營、多年創(chuàng)業(yè)才贏得了市場，企業(yè)的發(fā)展是硬道理，心有多寬，發(fā)展就有多快。所以，千萬不要讓匿名民主測評變成一場“形象秀”。同時需要明確的是，對管理層的工作評估其實并不是到了年末才進行的，如果能將一些不好的苗頭及時消滅在萌芽階段，就可以避免很多不必要的損失和危害。

對高管的評估一般采用匿名方式進行。在匿名的情況下，要讓員工真正開誠布公，也是一個技術(shù)活。站在醫(yī)藥管理咨詢的角度，筆者有如下三條建議，不妨一試。

1.借助OA系統(tǒng) 暢通管理平臺

建議將一年一度的年終人事評估改為公司發(fā)展中廣開言路的常規(guī)制度，讓其成為公司的獨特的企業(yè)文化。

筆者接觸的藥企案例中，B藥業(yè)是國內(nèi)一家知名企業(yè)，但該藥企有較為顯著的民企特色，人事任命上任人唯親，核心部門的高管多為老板親信，部門員工往往敢怒不敢言。由于無法使政令暢通，企業(yè)近兩三年的年銷售業(yè)績一直在2億元左右俳佪。公司高管見狀十分著急，之后在外聘專業(yè)人士的建議下，該企業(yè)加大了對組織架構(gòu)核心部門績效考核的力度，進一步理順了組織架構(gòu)，規(guī)范部門管理流程，嚴格管理關(guān)鍵點控制。為讓公司政策、文件規(guī)定民主化、公開化、透明化，B藥企開通了區(qū)域網(wǎng)OA系統(tǒng)，公司的一切規(guī)章制定、通知、文件規(guī)定員工統(tǒng)統(tǒng)在公告欄中公布。此外，員工可以在OA通告平臺上發(fā)布對公司目前發(fā)展中存在問題的意見和建議，并公開包括董事長、總經(jīng)理在內(nèi)的高管的個人郵箱，員工可以郵件的形式向高管發(fā)送建議郵件，HR部門則每月對OA系統(tǒng)中提出的共性問題、熱點焦點問題以辦公會的形式解提出決預案。經(jīng)過一年多運作，B藥企對高管的評估績效有了顯著改觀。

2.設(shè)立意見箱 兼聽則明

在這條建議中，筆者還是以案例進行闡述會更顯說服力。

C公司是一家位于地級城市的國有藥企，單品銷售逾1.5億元。由于管理機制問題，企業(yè)人員老化，部門負責人思維僵化，機構(gòu)庸腫，人浮于事。各部門負責人排資論輩，在公開場合都是一團和氣，敷衍了事，致使公司的許多政策規(guī)定得不到真正落實與反饋。更嚴重的是，企業(yè)高管的判斷力和決策力也因此受到嚴重影響。

為保持公司政令暢通，杜絕郵件實名制建議可能給提建議者帶來不必要的麻煩，該企業(yè)嘗試性地在公共區(qū)域設(shè)立了董事長和總經(jīng)理意見箱。該此信箱只有董事長、總經(jīng)理個人才能打開，同時董事長、總經(jīng)理可責成總經(jīng)辦人員對信箱內(nèi)容定期處理與反饋。

意見箱相當于企業(yè)高管的耳朵和眼睛，既能得到員工對企業(yè)管理真實的想法、建設(shè)性的意見，也能形成一種潛在的內(nèi)部監(jiān)督機制，同時亦保護了員工為公司獻計獻策的積極性。信箱設(shè)立后，C公司收到了關(guān)于藥品原輔料采購工作的意見舉報，因此使公司避免了可能造成的幾百萬元的損失，大大提高了采購透明度。這一結(jié)果也令企業(yè)高管喜出望外，誓將這項制度推行下去。

3.尋找“第三只眼” 定期反饋意見

D企業(yè)是國內(nèi)一家大型醫(yī)藥上市公司，年銷售已破15億元大關(guān)，企業(yè)以重點產(chǎn)品群為核心，建立了五大事業(yè)部，但部門復雜、品種繁多、考核松散、管理混亂。尤其是5個銷售管理部與各級辦事處之間，由于銷售政策、渠道監(jiān)控貫徹不力，事業(yè)部之間和上下級之間常常發(fā)生利益之爭，導致產(chǎn)品竄貨嚴重，員工之間也心存芥蒂，內(nèi)部爭斗逐漸轉(zhuǎn)化成了內(nèi)耗。主力產(chǎn)品銷售下滑，經(jīng)銷商怨聲載道，嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。

2007年，該企業(yè)與一家第三方專業(yè)公司建立了長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，進行了“企業(yè)管理流程再造與績效管理體系構(gòu)建”的項目合作，由第三方進行長期跟蹤績效評估和考核體系跟進。經(jīng)過理順和調(diào)整各事業(yè)部的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、銷售政策、組織架構(gòu)、考核方法、管理制度和營銷規(guī)劃等，對各事業(yè)部的產(chǎn)品和銷售政策進行了撥離和改善，從而大大改進了對核心管理部門管理職能。

在推進過程中，第三方以季度為單元，采用不計名問卷調(diào)查、關(guān)鍵管理崗位深度訪談、經(jīng)銷商走訪、客戶評價和員工評價等形式，對企業(yè)高管進行專業(yè)績效評估。3年來，在每季度的第3個月底上報本季度績效評估報告和整改建議。

經(jīng)過兩年多運作，D公司的管理效能大大提高，特別是在高管的管理績效、省區(qū)經(jīng)理勝任力評估、工作量化管理、商業(yè)政策執(zhí)行、醫(yī)院開發(fā)費用的監(jiān)管、經(jīng)銷商資信管理、銷量提升方面，都有長足進步。第三方合作機構(gòu)，也因此被稱為企業(yè)高管的“第三只眼”。當然，是否需要采用這樣的合作方法，也要看企業(yè)的實際情況而定，因為聘請第三方專業(yè)合作機構(gòu)，也是要付出一定成本的，必須綜合考量。