現(xiàn)階段，連鎖藥店已經(jīng)進(jìn)入戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)型期，盡管競(jìng)爭(zhēng)激烈，但是定位不清、策略不明、核心競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)還是普遍現(xiàn)象。筆者認(rèn)為目前連鎖藥店遇到的主要困難有以下幾個(gè)：　　

贏利模式不清，業(yè)態(tài)定位不明

目前大多數(shù)連鎖藥店沒(méi)有形成自己明確的業(yè)態(tài)定位，一般都是多種業(yè)態(tài)并舉，這樣，連鎖可復(fù)制的優(yōu)勢(shì)就難以發(fā)揮出來(lái)，品類、管理模式、人力配置也就難以形成特點(diǎn)，結(jié)果競(jìng)爭(zhēng)力也就強(qiáng)不了。　　

人才缺乏，高端人才更少

連鎖藥店不但店長(zhǎng)、專業(yè)店員缺乏、中高端管理人才同樣缺乏。不僅沒(méi)有市場(chǎng)部人才、沒(méi)有品類管理人才，醫(yī)藥專業(yè)人才也缺乏。在零售業(yè)態(tài)中，藥店屬于專業(yè)店，其專業(yè)在于藥學(xué)以及醫(yī)學(xué)、營(yíng)養(yǎng)學(xué)、皮膚美容學(xué)人才及其提供的專業(yè)服務(wù)。但目前連藥學(xué)人才都極其缺乏。另一方面，基層人員薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，也就沒(méi)有太多的人愿意進(jìn)入和有能力學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)。筆者認(rèn)為沒(méi)有藥學(xué)指導(dǎo)，把關(guān)不嚴(yán)時(shí)，高毛利主推就會(huì)成為損害消費(fèi)者利益的強(qiáng)賣(mài)行為；沒(méi)有專業(yè)的藥學(xué)知識(shí)，藥店就做不好、就會(huì)做成雜貨鋪或者一個(gè)小藥鋪，從而無(wú)法做成一個(gè)品牌連鎖企業(yè)。　　

多元化無(wú)法突破

所有藥店都大聲喊出多元化、都想轉(zhuǎn)型，但是由于對(duì)醫(yī)保定點(diǎn)的依賴，使得大多數(shù)連鎖對(duì)于多元化成為“葉公好龍”，沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃、資金準(zhǔn)備、人才調(diào)配，在推進(jìn)過(guò)程中更是淺嘗輒止，抱著試試的心態(tài)去做自然做不好。

缺乏精細(xì)化管理 

這體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先缺乏市場(chǎng)研究，很多連鎖都不研究市場(chǎng)、不研究需求，僅是以競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向和根據(jù)自己的感覺(jué)來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)行為；第二，連鎖的品類管理說(shuō)了這么多年，到現(xiàn)在都沒(méi)有真正有所突破，品類管理其實(shí)也是消費(fèi)者的需求管理；第三，缺乏完善的營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃和考核執(zhí)行體系?！　?/p>

會(huì)員制營(yíng)銷(xiāo)處于低級(jí)階段 

目前連鎖藥店的會(huì)員制，僅僅是會(huì)員日打折，最多再有一些簡(jiǎn)單的文體活動(dòng)和講座而已。大多數(shù)連鎖并沒(méi)有對(duì)會(huì)員數(shù)據(jù)展開(kāi)研究，更談不上針對(duì)會(huì)員的系列活動(dòng)，甚至信息系統(tǒng)無(wú)法分析會(huì)員狀況，對(duì)會(huì)員專業(yè)貼心的定制服務(wù)更是奢望。

未來(lái)發(fā)展對(duì)策

1．重視戰(zhàn)略，清晰自己的定位

連鎖藥店已經(jīng)到了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，必須牢記經(jīng)營(yíng)管理的兩大法則：“聚焦法則”和“有所不為而后可以有為”。把自己的業(yè)態(tài)集中定位在1~2種業(yè)態(tài)，下大力氣做好這1~2種業(yè)態(tài)。 

2.做出差異化

連鎖必須在品類、模式、業(yè)態(tài)、服務(wù)等多個(gè)方面，實(shí)施差異化經(jīng)營(yíng)。尤其是品類差異化與多元化，是差異化的根本。經(jīng)營(yíng)同質(zhì)化的產(chǎn)品時(shí)，僅僅有服務(wù)是較難做出差異化的。

3．學(xué)會(huì)借力 

進(jìn)入資本市場(chǎng)后，當(dāng)自己經(jīng)營(yíng)能力不夠時(shí)，可以和大連鎖合作、合并，或者給專業(yè)管理人員來(lái)托管。借力是經(jīng)營(yíng)一種不錯(cuò)的方式，這也是大勢(shì)所趨。