在員工內(nèi)心慢慢滋生出來的對于客戶的懈怠，就像是企業(yè)的害蟲。如果說IBM、 寶潔、星巴克都難以抵擋害蟲的侵襲，你的企業(yè)恐怕也難以幸免。現(xiàn)在又恰逢行業(yè)冬天降臨，如果不能及時發(fā)現(xiàn)和消除這些害蟲，你僅存的過冬口糧也會被害蟲所蠶食。在客戶變臉以前，趕緊啟動客戶主導(dǎo)的經(jīng)營方式，消滅這些害蟲。

十年行業(yè)巨變，顧客亦如是

云南健之佳健康連鎖店股份有限公司董事長藍波希望業(yè)界能夠關(guān)注消費者這十多年來的深刻變化。“中國已成為第二大經(jīng)濟強國，民生問題已經(jīng)是大家必須面對的問題，消費升級，社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)在轉(zhuǎn)型，我們企業(yè)是否順應(yīng)了這樣的轉(zhuǎn)型？快節(jié)奏的生活方式，慢性病的年輕化，個性化的張揚時代，消費者還那么在乎價格么？我敢說消費者從沒有如此注重安全、放心、質(zhì)量、效果。”

自從2004年，時任北京金象大藥房副總經(jīng)理的李慶福與薇姿做過一次消費者調(diào)研，對經(jīng)營起到了極大的指導(dǎo)作用，但最近幾年，現(xiàn)任北京醫(yī)保全新大藥房總經(jīng)理的李慶福再也沒看到過行業(yè)里有類似的市場調(diào)研，藥店拼命向藥廠要利潤。

中國海王星辰CEO張福祥也感覺藥店并未系統(tǒng)地總結(jié)這十年來消費者的變化。“我們身處零售一線，每天接觸顧客，當(dāng)然會研究顧客。顧客覺得價格貴了，我們調(diào)整價格，顧客覺得商品不夠，我們增加品種，但始終沒有跳出來，系統(tǒng)地去總結(jié)這種變化。”

“中國的顧客已經(jīng)從以價格為第一訴求，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閷踩①|(zhì)量、療效作為第一訴求，這從奶粉、火腿腸等食品行業(yè)層出不窮的危機中已見到端倪，我們必須充分把握這種變化，不可本末倒置。”深圳中聯(lián)大藥房副總經(jīng)理顧云暉深有感觸地說。

據(jù)IBM全球企業(yè)咨詢部大中華區(qū)零售行業(yè)解決方案總監(jiān)周學(xué)泳介紹，新技術(shù)和社會經(jīng)濟趨勢正在重塑零售市場，根據(jù)IBM商業(yè)價值研究院對居住在3個成熟市場和3個發(fā)展市場中30000多人進行的調(diào)查，IBM發(fā)現(xiàn)消費者變得原來越精明，越來越多樣化，其要求也越來越高，IBM稱現(xiàn)在的消費者為“智慧的消費者”。他們主要有以下幾個特點：

1、人均可支配收入越來越多，人口也在增長，人口逐漸向城市轉(zhuǎn)移。原來零售商更加關(guān)注全球的精英和中產(chǎn)階級，未來人口和財富的增長將會產(chǎn)生50億新興消費者，這部分潛在富有人群將會引導(dǎo)未來零售發(fā)展。

2、新技術(shù)讓消費者更加見多識廣，尤其是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的運用。消費者可以社交網(wǎng)絡(luò)里分享購物經(jīng)驗，同時溝通渠道也因新技術(shù)變得支離破碎，譬如70后喜歡聽廣播，而80后喜歡玩微博，所以如果傳統(tǒng)零售商只有實體店，那就只能覆蓋購物體驗的一部分，無法給予顧客一個全方位的品牌感知，這要求零售商必須覆蓋多種渠道。

3、消費者越來越需要個性化的促銷與多樣化的商品。如果一個消費者在你的商店平均3.1次買不到他想要的商品，他就會永遠放棄你的商店。消費者也更喜歡與喜愛的品牌互動，希望參與產(chǎn)品制造，參與意見。比如，蘋果商店會舉辦發(fā)燒友會。

麥肯錫2010年中國消費者調(diào)查顯示，消費者在健康生活方式方面正增加開支，成為促進消費取舍的7大動因之一。尤其45歲以上的女性，她們往往是家庭主婦或者已退休，收入和教育水平低于平均水平。她們精打細算，對商品價格非常了解。價值觀促使她們在為健康帶來好處的商品和服務(wù)上增加開支，如營養(yǎng)品、保健品、個人護理品、奶制品以及健康小零食。她們中有一半以上愿意在保健品上花更多錢，而一般人群中，比例僅為12%。

向海王星辰學(xué)習(xí)專注的精神

顧云暉認為，藥房要真正做到顧客導(dǎo)向，一定要能夠耐得住寂寞，耐得住利潤的煎熬，所以企業(yè)家要轉(zhuǎn)心，去除浮躁，才能夠真正把顧客裝在心里。

張福祥認為只有具備做百年老店的心思才能回到根本。“我們做的健康服務(wù)行業(yè)，品牌打造需要長期積累。如果有百年老店的規(guī)劃，發(fā)展速度就不能過快，要在顧客身上多花心思，多做溝通，關(guān)注顧客滿意，而不是顧客買多少東西。”

在行業(yè)并購大行其道的趨勢下，海王星辰卻按兵不動。張福祥對此解釋：“如果想做一流企業(yè)，管理越簡單越好。海王星辰堅持走直營店模式，如果我們并購就會相應(yīng)增加許多合資公司，很難保持管理的單純。因為多一個合資公司就會牽扯你的精力，管理和整合的難度太大，這不是我們海王星辰的優(yōu)勢。我們自己有多大精力，開多少店。我們做的服務(wù)行業(yè)，而不是投資行業(yè)，理論上不需要太過向別人看齊，顧客是我們最后的老師。”

“轉(zhuǎn)向顧客導(dǎo)向，然而行業(yè)存在這樣的困惑——我到底做誰的生意？這行業(yè)確實不好定位，從老人到小孩都要吃藥，有錢沒錢也得吃藥。本身藥品同質(zhì)化嚴重，很難說有不同檔次的分類。”張福祥說，“所以，以藥為主的藥店很難定位，如果在藥的基礎(chǔ)上發(fā)展非藥品，就要想好做誰的生意，開始研究定位了。”

企業(yè)的定位并非一開始就能確立，需要在經(jīng)營過程中去摸索。張福祥說：“不是所有的老板都是天才，中國社會和經(jīng)濟的環(huán)境變化太快，企業(yè)很難一個定位從一而終。但企業(yè)的資源和優(yōu)勢必須圍繞你的核心顧客。”

定位就是如何讓企業(yè)品牌在消費者心智中建立一種認知優(yōu)勢。藥店在發(fā)展多元化與競爭加劇的態(tài)勢下如果不去尋找定位，很可能重蹈日本品牌沒落的覆轍。上世紀六七十年代，全球經(jīng)濟格局基本上就是日本品牌全面挑戰(zhàn)美國企業(yè)，各個領(lǐng)域都打敗美國。日本品牌基本上沒有定位，他們會用一個品牌做許多商品，如索尼、三洋、日立、松下。但如今，這些日本品牌已經(jīng)走向平庸，歐美品牌又重回寶座。日本品牌會對所有需求都去滿足，讓他們的品牌失去個性。

普安藥房是全國藥店中獨樹一幟的高端品牌藥房，只開在中高端商圈，雖然擴張速度不快，但可比店依然保持增長，受到政策的影響并不大。武漢普安藥房總經(jīng)理葉耀雄表示：“如果你想在一個領(lǐng)域做強，跟定位是息息相關(guān)的，我們不是什么人都去服務(wù)。”

看實佳藥房如何伸張正氣

真正轉(zhuǎn)換為顧客導(dǎo)向的經(jīng)營方式，張福祥建議藥店應(yīng)該與顧客進行更多互動，讓顧客參與到藥房的服務(wù)建設(shè)中，所以還需要運用互聯(lián)網(wǎng)的方式——電子商務(wù)。“100%企業(yè)明白，只有10%的企業(yè)做到了，而只有1%企業(yè)意識到客戶也可為你的企業(yè)服務(wù)。但目前藥店與顧客的溝通手段有限且太傳統(tǒng)，而且一線人員能力與素質(zhì)還不高，不能代表整個公司水平，但未來這一定是個方向，顧客說你圍著我轉(zhuǎn)，但你企業(yè)跟我沒溝通，‘你圍著我轉(zhuǎn)’豈不就是一廂情愿？”

云南實佳藥房總經(jīng)理蘇麟忠參觀后北京同仁堂總店后，他在感嘆中國第一品牌藥房在誘導(dǎo)顧客消費、攔截顧客的需求的同時，也在捫心自問自己能做什么？其實整個行業(yè)都存在高毛利過度主推的現(xiàn)象。他內(nèi)心升騰起一股力量，想在自己的一畝三分地真正地為顧客做點什么，回歸藥房應(yīng)有的職能。 

云南實佳藥房不是一家大連鎖，蘇麟忠堅定地認為：作為藥房，我們能做的就是為中國百姓提供安全、有效的產(chǎn)品，回歸藥房應(yīng)有的服務(wù)職能，也就是所謂的正氣。“我們倡導(dǎo) ‘己所不欲，勿施于人’，時刻提醒所有員工，如果這藥是給自己父母或是兄弟姐妹吃的，我們會買嗎？今年下半年開始，我們推出了‘憑小票無條件退還商品’的政策，無論顧客吃過、沒吃過、過期、不過期，只要有任何的不滿意，均可退換。而且我們還定期做公益活動，包括健康大講堂和免費檢測，幫助顧客建立健康檔案，最重要的是在活動過程中堅持不賣藥。”

為了強化員工的整體素質(zhì)，蘇麟忠今年導(dǎo)入了全面量化管理，加強了對員工的素質(zhì)要求。員工的學(xué)習(xí)變成了自覺自愿，每周至少6個小時的學(xué)習(xí)，沒有單品的銷量壓力。每次學(xué)習(xí)回來，蘇麟忠也一定把最新的收獲通過會議和短信的形式分享給員工，員工每次都希望他從外面回來帶給公司一些變化?？傊寙T工自然輕松、快樂，真正把顧客當(dāng)做有血有肉的人對待。

蘇麟忠也不忘善待員工。為了讓員工有與老板一起做事業(yè)的心態(tài)，他在公司全面實施期權(quán)獎勵。“員工必須有經(jīng)濟基礎(chǔ)，才能有談理想的基礎(chǔ)。今年上半年他們分了一次紅，多則2萬，少則七八千塊。”當(dāng)然，針對“不與顧客為善”的員工，蘇麟忠也不心慈手軟：“我上個月還開掉一批推銷習(xí)性難改的員工。” 實佳藥房門店的銷售上升得不快，但上去就不容易掉下來。

周學(xué)泳認為，零售企業(yè)沒有把顧客至上的經(jīng)營思路落實的原因，是缺乏能夠在戰(zhàn)略、計劃與執(zhí)行形成閉環(huán)的運營系統(tǒng)。零售企業(yè)運營包括戰(zhàn)略、計劃、執(zhí)行三個模塊，三者必須自上而下、高度互動，才能實現(xiàn)客戶至上的戰(zhàn)略目標(biāo)。