為什么有的企業(yè)給新生代員工加工資，但收效甚微呢？

因為“藥方”不對。怎樣才能精準(zhǔn)應(yīng)對呢？需要打“組合拳”！綜合應(yīng)用各種方法，才能藥到病除。某全球500強企業(yè)的案例可以說明這一點。

 從“物化管理”轉(zhuǎn)變到“人本管理”

物化管理的核心有二：其一，把員工當(dāng)機器的延伸，當(dāng)完成任務(wù)的工具；其二，只關(guān)心任務(wù)和做事，不關(guān)心人的狀況和需求。而人本管理，是把“企業(yè)的發(fā)展要依靠人”提升到“企業(yè)發(fā)展是為了人”的高度，不但尊重人，關(guān)心人，而且更要幫助員工成長，實現(xiàn)其自我價值。

 企業(yè)原貌：軍事化管理模式

該企業(yè)是全球500強企業(yè)，屬電子、通訊制造業(yè)，產(chǎn)品全部出口，在中國大陸擁有龐大的員工隊伍，其中80%以上為新生代員工。該企業(yè)的員工流動率在60%以上，青年員工曾出現(xiàn)過極端事件，廣受關(guān)注。

競爭模式

該企業(yè)是典型的代工企業(yè)，采取最低成本的競爭戰(zhàn)略，因此對成本有著苛刻要求，這一切的壓力，毫無疑問會轉(zhuǎn)嫁到員工身上。這種競爭模式，決定了工作分工高度精細，工人勞動相對枯燥，工作節(jié)奏快、強度大、時間長（兩班制），趣味性差，工人在工作中極少有相互交流的機會，人際情感交流基本是空白。

管理模式

該企業(yè)奉行軍事化管理，組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)密，等級森嚴(yán)，強調(diào)組織權(quán)威和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威?；旧?，下對上必須服從，上對下說一不二，單向管理，員工很難有表達意見和想法的機會。

  另外，該企業(yè)制度嚴(yán)密，員工工作和生活的行為均被納入管理制度之中，監(jiān)管極嚴(yán)。中基層干部的管理方式多是以罰代管和以罵代管，簡單、粗暴、高壓的管理方式盛行?；鶎訂T工很難有申訴的機會。

該企業(yè)各管理系統(tǒng)運作高度協(xié)調(diào)一致，員工上班、吃飯、睡覺被整合到一個整體運轉(zhuǎn)有序、局部運轉(zhuǎn)精準(zhǔn)的龐大“機器”中，員工的個性和需求被嚴(yán)重忽略。

企業(yè)文化

該企業(yè)的企業(yè)文化是管理“以事為本”的剛性文化和冷漠文化。速度和效率是工作的出發(fā)點和終極目標(biāo)，員工個體的心理、情感和個性需求不被重視，員工被當(dāng)作機器的延伸。企業(yè)對員工而言，僅僅是做事拿錢的地方，雙方僅是簡單的“經(jīng)濟交換”關(guān)系，幾乎沒有情感和價值認同。

員工收入

從員工收入的絕對數(shù)來說，該企業(yè)的收入水準(zhǔn)處在地區(qū)中上水平，但是用激勵的公平理論來分析，該企業(yè)員工實際投入與收入的比值，遠遠低于地區(qū)平均水平。簡言之，員工的投入和回報比較低，外部公平性不足。

 員工間的人際關(guān)系

 在該企業(yè)主體對員工的關(guān)懷和感召不夠的情形下，如果同事和工友間相互的人際交往和互動良好，那么，員工個體心理和情感需求仍可以得到補充和滿足。但由于管理“以事為本”，員工被高度精密地“切割”和“定位”到緊張的工作和生活中，團隊活動（尤其是以基層為單位的）幾乎是空白，員工間相互交往的時間和空間被隱性“剝奪”，加之員工流動率高，員工間形同陌路，嚴(yán)重缺乏歸屬感。

管理策略的三大改變

由于以上一些管理風(fēng)格，導(dǎo)致該企業(yè)員工頻繁出現(xiàn)極端行為，造成了嚴(yán)重后果，并引發(fā)社會的強烈關(guān)注。為了改變這些管理上的弊端，該企業(yè)高層表示，對新生代員工的管理，企業(yè)不僅要提升其工資和福利，更要關(guān)心員工的情感需求，并進行心理輔助，真正實現(xiàn)人文關(guān)懷。為此，該企業(yè)自上而下形成統(tǒng)一共識，從2010年下半年開始，著手從管理的宏觀層面實現(xiàn)以下三大轉(zhuǎn)變：