說案:非處方藥踏上“處方”路

主講：馬鑫良（山東新華醫(yī)藥貿(mào)易有限公司）

A藥業(yè)幾年前就涉足第三終端，憑借著較為雄厚的實力和當?shù)仄放苾?yōu)勢在幾個樣板省地區(qū)有著較好的銷售業(yè)績。該企業(yè)有一個感冒藥，其成分與某名牌產(chǎn)品相同，優(yōu)勢在于劑型為“分散片”，卻由于市場上感冒藥眾多，企業(yè)沒有拿出好的營銷方案，該產(chǎn)品混同眾多普藥一同在第三終端銷售，通過變相給藥店店員費用幫助促銷，但在其他感冒藥的強勢促銷下，A藥業(yè)的促銷費用捉襟見肘，不足以激起店員的興趣，又因衛(wèi)生院及各地區(qū)診所并不認同，該產(chǎn)品銷售無法有大的突破。

2008年，為了讓產(chǎn)品在樣板市場脫穎而出，企業(yè)負責銷售的李經(jīng)理決定通過處方帶動銷售。首先是提價，當前銷售的6片裝感冒藥暫時停產(chǎn)，由原來幾乎停產(chǎn)的10片裝產(chǎn)品取而代之，重新包裝后提價，拿出足夠的利潤空間促銷。然而，李經(jīng)理并沒有延續(xù)店員促銷模式，而是重點開發(fā)衛(wèi)生院?！　?/p>

“大處方”帶動“小處方”　　

為了帶動各縣區(qū)衛(wèi)生院的銷售，A藥業(yè)開始在各樣板市場的省市電視臺做廣告，以生活頻道為主，用植入式廣告吸引眼球，費用較低，效果較好。比如某市生活欄目火了，就在主持人的筆記本標上該感冒藥的商標；某地區(qū)選秀活動開始了，感冒藥贊助，提醒大家預防流感；某電臺啟動送溫暖活動，感冒藥隨行。在大環(huán)境的帶動下，企業(yè)還制作易耗品（如圓珠筆、便簽、處方臺、病房床單、宣傳畫等）隨行送往各地區(qū)衛(wèi)生院。由于企業(yè)的第三終端產(chǎn)品銷售正常，該感冒藥未遇拒絕，送入產(chǎn)品不難，難在如何增大銷售力度。

有銷售人員質(zhì)疑此種做法，認為既然有廣告帶動，還是走店員促銷模式較好，而且鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院醫(yī)生多形同虛設，醫(yī)院藥品有2/3最終流向村級衛(wèi)生室。李經(jīng)理堅持自己的營銷策略，他鼓勵銷售人員：“我們不可能做到大品牌的地步，人家一個同成分的膠囊全國皆知，老百姓進藥店就點名要，我們當前是做不來的。盡管我們是分散片，但仍不足以與之抗衡。我們現(xiàn)在開了一個‘大處方’，那就是做廣告，引起公眾的注意，然后再采取行之有效的策略。”

在第三終端人員的促銷下，各個衛(wèi)生院都有進貨，但隨后而來連銷售人員都感到吃驚的是，銷售量逐漸提升，一些衛(wèi)生院用量猛增。原因有二：一是促銷人員與衛(wèi)生院醫(yī)生打得火熱，鼓勵醫(yī)生開藥，遇到患者要拿膠囊劑型的品牌藥時，醫(yī)生會建議患者拿同成分的分散片，因為這種劑型更容易吸收，多數(shù)患者在廣告的影響下都能接受建議；由于醫(yī)生開處方，各衛(wèi)生室也陸續(xù)提貨，隨之有宣傳彩頁、床單相送，衛(wèi)生室醫(yī)護人員樂此不疲地推廣產(chǎn)品。

2009年上半年，A藥業(yè)在成熟的樣板市場里成功地推廣了自己的感冒藥，隨之而來的問題是：如何帶動周邊藥店、診所的銷售?！　?/p>

“大客戶”帶動“小客戶”　　

事實上，A藥業(yè)在媒體上的轟炸以及在衛(wèi)生院的推銷已經(jīng)吸引了藥店、診所的注意，這些終端的負責人開始向商業(yè)公司要貨，商業(yè)公司先前多不樂意進貨，此時紛紛要求與A藥業(yè)合作。A藥業(yè)卻不急，仍舊延續(xù)與老客戶的合作，畢竟雙方遵守承諾，不竄貨就穩(wěn)定了當前的營銷局面。直到2009年下半年，李經(jīng)理才鼓勵營銷人員適當和新客戶洽談，但告訴客戶貨供不應求，只能適量拿貨，或建議新客戶去A藥業(yè)的老客戶那里調(diào)撥。此種“饑餓營銷”戰(zhàn)術讓銷售人員頗感自豪：“先前去商業(yè)公司要坐冷板凳，現(xiàn)在喝上熱茶水了。”

在感冒藥近1年的操作過程中，A藥業(yè)幾乎順風順水，畢竟在第三終端有著良好基礎，費用自然是“羊毛出在羊身上”，運作有條不紊：市場部負責媒體宣傳，管理部負責營銷管理，銷售部門負責推廣。三者卻又粘合在一起，各部門負責人如果銜接不好，年終獎泡湯。在大客戶衛(wèi)生院的帶動下，一些新客戶、小客戶陸續(xù)洽談合作。

在推廣感冒藥的過程中，A藥業(yè)無形中也有收獲：一些市縣級醫(yī)院開始正常購進產(chǎn)品，盡管只是“擺架子”，卻足以讓A藥業(yè)引以為榮，因為這種局面幾乎可以與品牌藥相提并論了；建議新客戶向老客戶調(diào)撥產(chǎn)品，也讓老客戶更認同A藥業(yè)的口碑。

然而，“基藥”日益臨近，A藥業(yè)的感冒藥并不在其列。2年前，A藥業(yè)就已對此寄予關注，但因局勢不明朗，仍延續(xù)走“處方”之路。2009年下半年，A藥業(yè)樣板市場波瀾乍起，截止去年年底，迫不得已的“零差率”又使得該感冒藥的銷售量有所下降，但第4季度分析會的結論是：政策環(huán)境對感冒藥大局影響甚微。“市場說大很大，說小很小，前期衛(wèi)生院用貨量很大，以后把重點移至診所、藥店，同樣也能上量。”A藥業(yè)從未放棄自己的“大處方”，繼續(xù)在樣板市場各個電視臺打廣告；同時，密切關注“基藥”增補品種，相信產(chǎn)品已有市場基礎，一旦增補成功，仍舊有很大的市場前景。

 [講理]定調(diào)前好時代一去不返

分析師：袁則紅（上海今辰藥業(yè)）

肯定:整體策略促上量

非處方藥用處方藥的思路來營銷，應該是一個不錯的選擇，本案就是一例。具體而言，成功源于以下4點：

 1.換包裝、換規(guī)格。這是現(xiàn)今藥企老產(chǎn)品新上市的常規(guī)做法，所謂“換個包裝惹人愛，換個規(guī)格讓人開”就是這么來的。用10片裝代替6片裝有3個好處：一是價格往上不少，成本卻沒增加多少；二是即使促銷費用比例不變，價格上升了，單盒的促銷費上升不少；三是高價能保持產(chǎn)品的品牌形象，在政策變化時，價格仍能保持高位。

2.植入性廣告，錢不多，但出鏡不少，算是小費用大產(chǎn)出的妙招了，其好處有二：一是在消費者心目中逐步建立品牌，推動消費者需求，醫(yī)生處方推動時，消費者阻力較??；二是試圖在零售終端（包含醫(yī)院）構建品牌，并通過零售終端反向壓迫商業(yè)公司和代理商進貨或者經(jīng)銷。

3.與目標醫(yī)生互動。未推出“新農(nóng)合”政策前，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院只是“兩網(wǎng)”或者商業(yè)公司的物流環(huán)節(jié)；但自“新農(nóng)合”政策出臺后，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院鳥槍換炮，地位立馬改變。追捧的藥企多了，隨之，衛(wèi)生院醫(yī)生也就從相對純潔的白大褂延伸成純粹的經(jīng)濟人了。所以，當新醫(yī)改遭遇財政支付困境后，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院醫(yī)生如魚得水，這也是產(chǎn)品能夠在短期內(nèi)快速上量的核心原因。在以利為核的鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)生面前，促銷工具、促銷費用、促銷感情齊上陣，不把他們拿下才怪呢。

4.短缺式供貨。2009年下半年，該產(chǎn)品已經(jīng)在基層醫(yī)療衛(wèi)生機構順風順水，那么營銷目標就開始延伸到了連鎖藥店、單體藥店、診所、三級分銷、二級及二級以上醫(yī)院終端了。A藥業(yè)很高明，植入性廣告的繼續(xù)以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的熱銷都足夠烘熱了其他終端和代理商或商業(yè)公司的心，但就是忍欲不發(fā)或慢發(fā)，短缺式供貨或者不供貨，緩慢地、有力地抓住了終端的心，捆住了終端的手腳。這樣的策略不可謂不成功。

應該說，該產(chǎn)品的成功緣于整體營銷策略的成功。

注意：“基藥”認識淺 “饑餓”過了火

成功歸成功，但瑕疵也很明顯。最大的瑕疵來源于兩點：一是對基本藥物政策的認識過淺；二是“饑餓營銷”過火了，沒有達到全面營銷的目的，也沒有達成短期內(nèi)讓產(chǎn)品成為局部市場熱點品牌的目的。了解企業(yè)決策的人都很清楚，這兩點瑕疵都不是李經(jīng)理的過錯，而是企業(yè)高層的失聰和失察。

為什么這么說呢？2009年第4季度，該產(chǎn)品在局部市場已強勢到具備了成為局部市場熱點品牌的基本要素，只要在第4季度啟動如火如荼的廣告推廣和大規(guī)模的地面推進，2010年初，就能形成產(chǎn)品與某名牌感冒藥在局部市場分庭抗禮的局面。這是一個可預期的結果。

但結果并不是這樣。原因是“饑餓營銷”用過了，企業(yè)高層軟弱了。這種“過”、“軟”，有可能歸于資源的不可控，也有可能歸于決策的短視。資源不可控的原因可能有這么幾個：一是該分散片沒有商品名，企業(yè)決策者認為，這樣太容易被淹沒或者為其他對手做嫁衣；二是鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院醫(yī)生不喜歡產(chǎn)品到處都有得賣；三是企業(yè)現(xiàn)金流一般，決策層不希望年底前大撒銀子，因為撒銀子有風險，弄不好完不成年度利潤指標，等等。

決策的短視跟A藥業(yè)對基本藥物政策的戰(zhàn)略認識錯誤有關。這種認識錯誤并不只見于A藥業(yè)，2010年整個醫(yī)藥行業(yè)就有不計其數(shù)的醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)重演這一錯誤。正是因為A藥業(yè)有了“基本藥物政策推進即將受阻”的判斷，才沒有大力運作產(chǎn)品進入地區(qū)基本藥物目錄，才沒有將產(chǎn)品大力推廣到其他終端，認為產(chǎn)品在基層醫(yī)療市場還大有可為（從A藥業(yè)2009年第4季度分析會的最終總結可知）。

核心點在于，A藥業(yè)并沒有意識到基本藥物政策對基層衛(wèi)生醫(yī)療機構用藥行為的根本改變。2010年，基本藥物政策經(jīng)歷了停滯、爭論、奮進的階段，如今基本藥物政策的全力推進已是不爭的事實。

規(guī)劃:變比不變好

認識到了基本藥物政策的發(fā)展態(tài)勢，該產(chǎn)品今年的營銷策略就清晰可見了。

 1.非處方藥的處方營銷策略還可以繼續(xù)。鑒于基本藥物制度的推進層次，該分散片在鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院還有一片市場，但期望值要降低?？赡苡龅降膯栴}是：處方量下滑，醫(yī)生配合不積極等等。

2.大力推進診所分銷，提升診所處方量，大力提升連鎖藥店、單體藥店的鋪貨率，做部分終端的首推或者二推。這是必須的轉(zhuǎn)變。

3.加大廣告投放力度，著力塑造企業(yè)和產(chǎn)品品牌。這樣做主要是拉動消費者需求，用消費者的消費行為來鞏固銷售量。

4.積極運作產(chǎn)品進入地區(qū)基本藥物增補目錄。這就要看企業(yè)的公關能量了。但有這么幾個問題：一是能否進入增補目錄；二是進入增補目錄，價格怎樣；三是如果價格比較高，如何分銷和促銷；四是如果價格比較低或一般，是否棄標，還是生產(chǎn)；五是進入目錄，如何配送；六是如果中標價格高，發(fā)改委降價怎么辦；等等。

 5.如果產(chǎn)品未能進入地區(qū)基本藥物目錄，還可以走另一條路，但成本相對較大，即進入二級及二級以上醫(yī)院終端。與鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院相比，這些終端的進入成本和維護成本較高。這是一種選擇，成不成功不做討論。

6.如果未能進入目錄，可以考慮讓產(chǎn)品進軍全國的OTC市場，這也是一個選擇。

從以上6點可知，到2011年底，如果基本藥物制度推進得當，產(chǎn)品當前的這種營銷模式基本上就該壽終正寢了。因為基層醫(yī)療衛(wèi)生機構必須配備基本藥物，因為新《藥品價格管理辦法》類“三控”般的價格管制，因為新招投標規(guī)范的實施，因為2010新藥典的執(zhí)行，這些都扼殺了產(chǎn)品在基層醫(yī)療市場的“處方”之路。因此，該產(chǎn)品2011年度營銷方案必須有所改變。

筆者在2010年初曾做過一個判斷：在新醫(yī)改定調(diào)前，藥企必須渾水摸魚、亂中取勝、迅速壯大，因為這是最好的時代，也可能是最壞的時代，而A藥業(yè)卻讓這個機會溜走了。

[講理]樣板經(jīng)驗未必放之全國而皆準

分析師：滿勇（齊魯制藥有限公司）

肯定：組合營銷避強敵

“處方”之路有較為成功的地方。一是采用了組合營銷的方式，沒有單純地、機械地用廣告、渠道壓貨，或終端推廣的單一方式。二是較清醒地認識到自己的優(yōu)劣勢，避開強敵。其優(yōu)勢是幾年前就涉足第三終端，有較為雄厚的實力和當?shù)仄放苾?yōu)勢，尤其在幾個樣板省地區(qū)銷售業(yè)績較好。因此，一旦著力推廣，銷量在短期內(nèi)增長較快。劣勢是該感冒藥沒有品牌，等同于普藥，又面臨著某同成分名牌產(chǎn)品的強壓。

A藥業(yè)需要注意幾個問題：

一是注意甄別市場假象，市場不能照葫蘆畫瓢簡單放大。一般企業(yè)做市場往往先做樣板市場，成功后再推廣到全國市場，認為這樣做很保險。然而，實際情況是，在全國范圍內(nèi)，不同市場有不同的實際情況，且千差萬別。加之企業(yè)內(nèi)部做樣板市場與做全國市場無論在投入、人員、執(zhí)行力等方面都不可同日而語，碰到實際問題時，往往又會以“過去都成功了，只要這樣做就沒問題”的主觀臆想一廂情愿、千篇一律地硬性照搬，忽視了真正存在的問題，從而貽誤戰(zhàn)機。這就是目前大多數(shù)企業(yè)在產(chǎn)品先期進入?yún)^(qū)域市場時情況不錯，一旦做全國就遇敗績的原因。

A藥業(yè)之所以能在樣板市場快速上量，是因為有著原來的終端和渠道甚至是地方知名度的優(yōu)勢，要進入其他基礎沒這么好或是空白的區(qū)域市場，就遠沒這么簡單了，恐怕僅在渠道上就要耗費時日。筆者曾經(jīng)操作過類似品種，用同樣的市場策略在不同地區(qū)有著很大的市場差異，之后采用了區(qū)別對待甚至根本不同的方法才得以解決。

二是做市場要制造概念，營銷策劃本身不能有偽概念。這樣容易讓市場人員產(chǎn)生混亂，甚至無所適從。A藥業(yè)所謂“大處方”帶動“小處方”的提法看似很新穎，實際上“大處方”就是OTC推廣中的廣告拉動，“小處方”就是做第三終端，目前的第三終端上量實際上是企業(yè)做終端工作的結果，不能歸功于“大處方”對“小處方”的帶動。無怪乎，有銷售人員認為既然有廣告帶動，還是走“店員促銷”模式較好，為何還要費力做鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的質(zhì)疑，甚至不去做工作。如果不去強調(diào)這個“帶動”概念，明確業(yè)務員這就是必須做的第三終端，這個戰(zhàn)術執(zhí)行反而簡易明了多了。

 三是吃透國家政策，順勢而為。隨著國家一系列政策的出臺，局勢已非常明朗，進入“基藥”增補品種是A藥業(yè)首要解決的問題。在市場付出同等的情況下，是否進入醫(yī)保，其差別如天壤，而不是“同樣也能上量”和“市場說大很大，說小很小”。既然“前期衛(wèi)生院用貨量很大”，誰心甘情愿地讓出來，“重點移至診所、藥店”。畢竟是以損失大部分市場為代價，要提高多少市場單位銷量產(chǎn)出才能彌補啊。因此，筆者建議，A藥業(yè)要拿出相當?shù)木ψ龊眠M入“基藥”增補品種這件事，最好能趁勢建立一套完善的機制長期做好。畢竟做好了能事半功倍，這不僅是關乎1個品種的大事，甚至也是影響企業(yè)生存發(fā)展的大事。當然，萬一中不了標，用這種說法鼓舞士氣，做好補救還是可以的。

還有一點本案說得不太清楚，筆者也無法判斷，只能提些問題以供思考。當前銷售的6片裝感冒藥肯定比幾乎停產(chǎn)的10片裝產(chǎn)品的銷售要好得多，暫時停產(chǎn)6片裝規(guī)格的所有市場肯定會受到很大影響。而10片裝產(chǎn)品只做樣板市場，等同于其他市場出現(xiàn)不短的空白期，況且該感冒藥既不是獨家又不是品牌藥，長期斷貨豈不是給同類競品以機會。用“饑餓療法”究竟能起到多大效果不好說，弄不好，餓不著別人，卻先餓了自己。

注意：偽概念誤事

規(guī)劃:解決戰(zhàn)略問題

做OTC市場應該先解決戰(zhàn)略問題，即是做品牌還是做一般品種，是要長期市場還是要短期上量。首先要充分分析品種所處的市場期，結合企業(yè)實力和競品情況予以考慮。只有市場了然于胸，戰(zhàn)略目的明確，才會選擇合適的戰(zhàn)術。A藥業(yè)要讓該感冒藥上量，首先要分析產(chǎn)品在樣板市場與全國市場的比例。成熟市場用此成功的辦法鞏固擴大；其他市場要想快速擴張就應采取多種市場策略了。

比如緊貼蠶食品牌策略。在新的市場找準目標，雖不可能做到大品牌的地步，但可蠶食其市場。企業(yè)應先充分宣傳兩個品種的同成分，進而產(chǎn)生同等性。待同等性突出后，再強調(diào)差異性，即分散片的功效。畢竟分散片與膠囊在老百姓眼里沒什么區(qū)別。如果一開始強調(diào)差異性，就失去了借勢的作用。

又如代理自做結合策略。從本案所述來看，該品種有很多空白區(qū)域，要想在短期擴大市場份額，應該采取代理與自做相結合的策略。充分利用當?shù)刭Y源和代理商能量，派駐招商人員與當?shù)卮砩桃黄疬\作。這樣既能把樣板市場的成熟做法傳授給代理商，又能時刻掌握市場情況，及時做出反應。至于竄貨亂價等問題并不是代理模式自身的問題，而是市場管理水平的反映，在此就不贅述了。

還要注意新的市場業(yè)態(tài)并加以充分利用。比如現(xiàn)在的工商聯(lián)盟、終端采購聯(lián)盟、第三終端聯(lián)盟，還有風起云涌的并購，尤其是商業(yè)向上游的并購，這些無疑都會對今后的OTC市場產(chǎn)生深遠的影響，進而左右OTC市場的操作?？傊疅o常形，兵無常態(tài)。OTC市場就更需隨形就勢了。

編后:

姜文的《讓子彈飛》最近火得不行，我們也就借“張麻子”的名，用《“處方”，讓OTC小飛一會兒》的標題來形容這支感冒藥的營銷模式。隨著基層醫(yī)療衛(wèi)生機構在不久的將來全面配備基本藥物，該產(chǎn)品營銷模式的調(diào)整刻不容緩。