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采購管理

2018-03-12 17:35 作者：張國祥 點擊：

一、概述

采購管理是為了滿足企業(yè)生產、工作所需的物料與用品，保證正常的生產、工作秩序。其主要內容包括采購市場調查、供應商選擇、采購合同簽訂、大宗材料招標、采購計劃確認、采購訂單確認、采購材料入庫、采購結算、供應商評估、供應商檔案管理，有規(guī)模的企業(yè)還包括違約處理等內容。雖然設備采購也屬于采購管理內容，但實踐中多數(shù)企業(yè)通常將設備采購列入設備管理范疇，信息設備及硬件軟件采購則列入信息管理范疇，這也符合“專業(yè)的人做專業(yè)的事”的原則，既方便管理，也能節(jié)省人力成本。也有企業(yè)將生產材料采購與非生產材料采購分開管理，采購工作分屬不同部門、不同員工并無不可，關鍵在于控制采購成本、控制采購流程、控制采購質量，滿足生產、工作要求。本書從采購管理的通用流程入手，介紹采購管理的原則與方法。
二、實戰(zhàn)方法
采購市場調查管理
做好市場調查是保證采購質量的第一環(huán)節(jié)。除了零星采購之外，企業(yè)所有批量采購、重復采購都必須在充分開展市場調查的基礎上進行。并且進行市場調查的決不僅僅由采購員獨自完成。有條件的企業(yè)應該設置專職或兼職的市場調查員，將企業(yè)所需的主要材料，每種至少調查三家以上材料市場、三家以上供應商，每次調查都必須列表上報，詳細記錄調查對象、地址、聯(lián)系方式、資質材料，并提供原始報價記錄。調查材料或調查報告由專人整理歸檔。企業(yè)組織多人進行市場調查后，形成本企業(yè)的《意向供應商名錄》。
特別提示，即使企業(yè)只需要一個采購員就能完成主要采購工作，企業(yè)也有必要安排他人進行市場調查，以確保企業(yè)有供應商選擇的主動權。
供應商選擇管理
只有進入《意向供應商名錄》的供應商才能成為企業(yè)的選擇對象。采購人員主導合作談判，企業(yè)的技術、生產、工藝、品質、成本、物流負責人參與討論選擇。必要時，工藝、品質人員還需要對供應商提供的樣品進行檢測，確認符合企業(yè)生產要求，才能列入談判對象。
供應商選擇是確定雙方愿意合作，能夠合作，并不是下訂單。企業(yè)通常對主要材料供應商至少確認三家以上可合作對象。合作規(guī)模、合作頻率在合同中明確。
采購合同簽訂管理
企業(yè)對于大批量采購、重復采購的材料，應該先和供應商簽訂買賣合同，確定雙方的合作方式、送貨、驗貨標準、結算頻率、結算方式，約定違約責任，然后每月另訂供貨數(shù)量。大的企業(yè)通常一種材料向多家供應商要貨，然后在生產實踐中比較選擇，加大質優(yōu)價廉的廠家供貨，減少質量不穩(wěn)定或配合度差的廠家供貨。
大宗材料招標管理
大宗材料招標采購有二個目的，一是尋找最優(yōu)性價比供貨廠家，二是防范采購風險，讓采購工作在陽光下操作。企業(yè)負責人要組織招標書制作，并在公開的媒介上發(fā)布招標公告，當然，企業(yè)可以通知意向供應商投標，但在揭標之后，企業(yè)任何人不得向投標方提供標的信息或暗示相關信息。一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)操作，必須嚴懲不貸。
企業(yè)要成立有采購、技術、生產、工藝、品質、成本、物流負責人參加的評標小組。投標單位按要求投標，企業(yè)按公布的時間當場揭標，宣布中標單位，并與中標單位簽訂買賣合同。同時將其他投標資料整理歸檔，以備以后查驗。
采購計劃確認管理
采購計劃應該由生產負責人提供，而非采購人員自己制訂。采購人員要做的是確認生產部門提供的采購計劃是否可行，采購周期能否滿足生產需求，給予生產部門負責人明確答復，并簽字確認。采購人員不能對生產部門提交的采購計劃隨意調整，最多可以分批到貨，總之，以滿足生產要求為準則。
到此為止，企業(yè)采購員所做的工作應該轉移給采購部的跟單員，確認計劃、下達訂單，按企業(yè)已簽合同執(zhí)行就可以了。采購員完全可以將精力集中在市場調查、供應商拜訪、供應商選擇或供應商管理上面。采購員跟單是一種人力資源的浪費。
采購訂單確認管理
這是指企業(yè)向供應商下達采購訂單，讓供應商確認回復。如果甲供應商不能按要求供貨，訂單跟蹤人員就應該立即與乙供應商溝通，以確保企業(yè)生產所需的材料及時到位并且能夠配套生產。這也是為什么前面一直強調同一材料要選擇多家供應商的原因所在。
采購材料入庫管理
這項工作甚至不需要采購部門員工參與，最多由采購部跟單員提醒有貨到廠就行了。材料合格檢驗是品質人員的事情、材料數(shù)量是否準確是倉庫人員的事情。把采購工作的不同環(huán)節(jié)交給企業(yè)不同員工進行，也可以大大降低采購職務犯罪的可能。那種讓采購員包攬采購訂貨、入庫、結算所有環(huán)節(jié)的做法應該摒棄。
當然材料入庫情況，倉庫人員應該反饋給采購跟單員，以便進一步跟進，以確保材料按時入庫、配套入庫。
采購結算管理
采購結算無疑是財務人員的工作，讓采購員負責結算工作，不僅分散采購員的精力，也給供應商拉攏腐蝕采購員留下空隙。如果企業(yè)不能按時結算，勢必影響后續(xù)采購下單。采購員跟蹤結算有百害而無一利。通常各種采購材料的入庫單據當天就應該送到財務部結算會計或成本會計手上。結算會計按合同約定按時與供應商對賬，按合同約定付款是最佳管理方式。
當然，必要時，財務人員可以反饋結算情況給采購員，讓采購員在洽談合作時心中有數(shù)。
供應商評估管理
供應商評估是供應商管理的重要手段，企業(yè)必須定期組織采購、技術、生產、工藝、品質、成本、物流負責人進行供應商評估，最好一年進行一次。從供應商資質、供應能力、配合度、材料合格率等方面進行等級評定。每種主材供應商都評出優(yōu)先等級。今后加大優(yōu)質供應商訂貨、減少或淘汰次等供應商供貨，不斷優(yōu)化企業(yè)的供應商隊伍。必要時，企業(yè)可每年召開一次供應商獎勵大會，給優(yōu)質供應商授牌。供應商等級評定結果歸檔。
供應商檔案管理
供應商檔案管理必須納入企業(yè)檔案管理范疇。所不同的是，供應商檔案必須時時更新，至少每月進行更新，記錄供應商供貨情況、結算情況、退貨換貨情況，為企業(yè)優(yōu)化供應商隊伍提供數(shù)據支撐。
采購管理綜述
采購是利潤的源泉，又是腐敗的土壤；采購是制造的龍頭，也是生產的緊箍咒；采購是多人向往的職位，也是老板頭疼的崗位。因為，打工者取得采購一職，就如同找到了發(fā)財之路；采購無法滿足生產的需求，就會變成人人抨擊的靶心；無法控制的采購漏洞，也就成為老板心中揮之不去的疼。既然無法堵塞采購漏洞，很多老板也就自然而然施行了重用家人的政策。因為與其肥水流了外人田，還不如讓自己的親朋來做。
沒有監(jiān)督的權力必然產生腐敗；沒有過程的控制，很難達成理想的目標。任何靠個人自覺的管理注定是走不遠的。沒有制度規(guī)范、沒有操作流程，圣人去采購也會收回扣，道德模范去采購也會被拉下水。傳統(tǒng)的采購流程讓一人操辦，不出事、不腐敗，那才叫奇跡；出事、腐敗才叫正常。
規(guī)范采購管理的方法如下：
一、    采購流程細分、采購責任細分
我們知道采購活動通常分為幾個步驟：采購計劃、市場調查、貨比三家、討價還價、選擇供應商、合同草簽、合同審批、下單訂貨、貨物驗收、品質檢驗、生產反饋、貨款結算。不少小企業(yè)，這一系列流程活動幾乎是一人承擔，責任自然也在一個人身上。采購員在整個采購活動中擁有絕對的權力。采購員與供應商之間有地下交易，是十分方便的事情。
如果我們把以上流程活動分派給不同的崗位員工擔任，控制就變得非常簡單了。生產單位下達采購計劃，市場調查、貨比三家由一個崗位承擔；討價還價由另一個崗位承擔；選擇供應商與合同草簽由再由其他崗位承擔；合同審批由二至三個管理崗位承擔；下單訂貨由一個專門崗位承擔；貨物驗收、品質檢驗、生產反饋本來就是不同崗位在承擔，不過是他們的責任更明確；貨款結算這一環(huán)節(jié)千萬不能讓采購員承擔，由供應商按流程直接到結算中心結算。整個采購活動仍然連貫在一起，只不過責任細分到了不同的崗位。供應商再想行賄其中的某一個員工沒有意義，行賄全體采購流程上的所有崗位員工相當復雜、相當困難！任何一個稍具商業(yè)頭腦的人都不會再去琢磨歪門邪道的事兒了，降低成本、保質保量，按合同供貨就成了他唯一的選擇。
二、    嚴格挑選采購人員
公司將采購權限下放給各生產單位，但采購人員的任用權控制在公司手上。用人單位可以提報人選，但最終是否選用，還得公司負責人說了算（審批），防止采、用人員串通一氣。在企業(yè)內部又增加了一道防火墻。
三、    嚴格控制采購過程
當我們將采購活動按流程細分之后，控制采購過程就變得相對簡單。所有市場調查、貨比三家、討價還價的信息資料都必須按規(guī)定上報存檔。合同管理、供應商管理更是只能加強，不能放松。除了貨物驗收、品質檢驗、生產反饋在時時監(jiān)督采購活動成果之外，還要另設監(jiān)察審計部門進行重點監(jiān)控。所有采購人員的所有采購活動都在雙向監(jiān)督之下。采購人員的任何不法舉動都可能被及時發(fā)現(xiàn)。
四、    所有采購都可追蹤
由于整個采購流程上的每一個活動都有檔案記錄，任何一項采購結果沒有達成目的，都可以迅速查明問題出在哪一個環(huán)節(jié)，責任人基本上難逃“法眼”。
五、    采購品質決定績效
以往采購員一人大包大攬的采購方式，由于采購員是親信，即使采購物品出了問題，往往都是不了了之?？芍^買多買少一個樣，買好買壞一個樣。說白了就是工資照拿，回扣照吃。現(xiàn)在不一樣了。采購數(shù)量是采購人員計算基本工資的主要指標，但采購品質才是決定采購人員工作績效的關鍵績效指標。并且我們還要加大績效獎金的比重。比如說，績效獎金至少占采購人員工資總額的百分之五十或更多，讓采購合格率成為采購人員工資收入的決定因素。
三、參考案例
附1：如何贏得供應商尊敬？
一說到供應商管理，總是遭到質疑：自己企業(yè)欠供應商的錢，如何管理供應商？生產型企業(yè)或者說發(fā)包方，欠供應商的錢應該是常態(tài)，不欠供應商的錢則說明雙方已經終止了合作關系。實際情形是：規(guī)模越大的企業(yè)欠供應商錢越多、合作越久，欠錢越多。只有集市貿易，完全靠現(xiàn)金結算，才無欠錢之說。
“打鐵要靠本身硬”。要管理好供應商，首先發(fā)包企業(yè)必須自身管理到位，必須信守合同、說到做到。退一步再說，當準備管理供應商的時候，說話算數(shù)，既對現(xiàn)行交易負責，也對歷史往來負責。只要一諾千金，相信管理供應商就不是難事。
供應商管理混亂或沒有供應商管理的企業(yè)，原因不外乎兩個方面。一是企業(yè)本身的誠信有問題；二是采購人員或結算人員有問題，本來可以走正規(guī)渠道結算貨款，但被少數(shù)握有實權的人物把控，沒有回扣、不給個人好處，貨款結算日期就被一推再推。正常秩序被破壞之后，循規(guī)蹈矩的人也被迫加入行賄行列。因行賄少或行賄無門的供應商就開始控告采購部門和結算部門。這些“肥缺”部門也成了內部員工角逐的熱門崗位。為了“一碗水端平”，讓好處大家均占。老板不得不頻頻更換采購人員和結算人員。人人皆知“撈好處”的時間短暫，故而惜時如金。企業(yè)供應商管理的惡性循環(huán)便愈演愈烈——因為貨款結算難，供貨價格必然加高。
筆者十幾年前，就曾遇到過企業(yè)原材料及外協(xié)供應四處告急——在企業(yè)危難之際被推上采購管理副總的寶座。的確這一職位對別人而言即意味著發(fā)財，對我而言則意味著發(fā)難——不徹底扭轉原材料及外協(xié)件供應的被動局面，于我則意味著下課。
在和老板約法三章之后，我開始走馬上任。沒有企業(yè)老板的支持，巧婦難為無米之炊，任誰能耐再大，也會寸步難行。我采取的步驟如下：
一、分別約談主要供應商，在我權限范圍內盡量滿足供應商提出的要求，并承諾說到做到。
二、取得主要供應商的信任之后，其他供應商有意繼續(xù)合作者將主動前來洽談，對價格公道、質量保證的協(xié)作單位，選擇繼續(xù)合作，雙方同樣做出互信承諾。
三、對于無意繼續(xù)合作的單位，任由其自愿選擇結算方式，在不損害企業(yè)利益的前提下，用文字約定余款清算方式。
上任不到三個月，由于承諾都兌現(xiàn)了，在供應商心目中有了一定的口碑，不僅老的供應商愿意和我們繼續(xù)合作，同時也吸引了不少新的供應商加入合作行列。自己言而有信，管理供應商才能水到渠成。
任何企業(yè)，只要采購鏈上的每一個員工都能行得正（不去不應該去的場所）、說得正（言而有信并且語氣不為難供應商）、坐得正（屁股不坐錯地方，不接受工作餐之外的吃請）、做得正（拒絕小恩小惠、拒收回扣），企業(yè)管理供應商就簡單易行。
我并不反對與供應商一起吃工作餐，但我有一個原則：凡是新增的供應商，在他的樣品沒有確定或產品質量沒有穩(wěn)定之前，連工作餐我也不會和他同桌的。我不能給他以任何走捷徑的借口或發(fā)揮想象的空間。曾經有一個老板約我吃飯長達半年時間都沒有成功，原因至今他可能都不知道。他只是報怨：“張總架子真大，約他吃個飯，半年都排不上。”
中國古語有云：“吃了人家的嘴軟，拿了人家的手軟。”采購人員對此不可不察。
拒絕供應商賄賂，可能會被其罵作傻瓜。但這是贏得供應商尊敬的最起碼的條件，最重要的因素當然是言而有信。
 
附2：供應商如何與供貨企業(yè)打交道？
誰都知道羊毛出在羊身上，供應商支付的小恩小惠都來自受供企業(yè)。如果考慮了行賄成本，勢必增加供貨價格。提高供貨價格，一是減少了供應貨物的競爭力，二是增加了受供企業(yè)的采購成本，三就是變相降低了受供企業(yè)的產品市場競爭力，四是長期而言減少了自己供應的數(shù)量，五是增加了索要貨款的難度。想想看，受供企業(yè)的產品不好賣、貨款收不回來，供應商的供貨款又如何好收呢？這就是產品價值鏈的連鎖反應。下游產品無市場，上游供貨商豈能有好日子過？《紅樓夢》里有句話，說相互牽連的官僚家族是“一損俱損，一榮俱榮”。我現(xiàn)在把這句話送給一條產業(yè)鏈上的各位商家。大家的關系就是“一損俱損，一榮俱榮”。
心存僥幸，妄想通過賄賂采購人員或企業(yè)高管快速取得供貨款項的供應商老板們，千萬不要行差踏錯！當供應商采取不正當手段與合作企業(yè)交往時，不僅是在腐蝕合作伙伴的員工，同時也是在掘自己企業(yè)的墳墓。
同時，供應商也應該想到，自己用此法對待別人企業(yè)的員工，合作企業(yè)也有可能運用此法拉攏自己的員工。你樂意嗎？
圣人言“己所不欲，勿施于人”。任何人做任何事情，都應該想一想，自己都不愿意接受的行為，又何必加之于人？
誠信合作才是長久之道。

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