天士力集團少東家閆凱掌權(quán) 副董事長李文辭職
核心提示:醫(yī)藥家族企業(yè)面臨接班問題的不止天士力一家,步長制藥、以嶺藥業(yè)、神威藥業(yè)等都曾面臨或者即將面臨二代接班的問題。
昨日 (2月6日),供職天士力(逾12年的原總經(jīng)理、副董事長李文通過微博表示已遞交辭呈,將辭去天士力所有職務(wù)。隨后,天士力發(fā)布高管辭職公告,李文將不再擔任公司董事、副董事長及戰(zhàn)略委員會委員,并不會擔任任何職務(wù),辭職報告送達董事會即生效。
醫(yī)藥家族企業(yè)面臨接班問題的不止天士力一家,步長制藥、以嶺藥業(yè)、神威藥業(yè)等都曾面臨或者即將面臨二代接班的問題。
北大縱橫咨詢醫(yī)藥合伙人史立臣向《每日經(jīng)濟新聞》記者表示,醫(yī)藥家族企業(yè)最關(guān)鍵是要做好新舊團隊的融合。但是就天士力而言,二代接班面臨的是新舊班子融合以及產(chǎn)品線亟待豐富的雙重壓力。
董事長之子閆凱掌權(quán)
2012年10月,天士力聘任董事長閆希軍之子閆凱為總經(jīng)理,并專門為李文增設(shè)副董事長的職位,此舉被看作是閆凱 “逐步接班”的表現(xiàn),當時引起市場廣泛猜測。
昨日,天士力原總經(jīng)理李文微博表示,已經(jīng)完成了自己的歷史任務(wù),“將健康優(yōu)秀的上市公司接力棒交到我的好伙伴閆凱手中”,并稱未來將把時間和精力更多投向管理思想的創(chuàng)新和推廣,以及推動社會進步的公益事業(yè)上。
李文還附上了自己在2000年6月16日發(fā)表的總經(jīng)理就職演說和2013年2月5日提交給董事長、總裁的辭職報告。李文稱,“從2000年入職到2012年底,12年總經(jīng)理生涯,從1億到80億,勤勉盡責不辱使命,在通向理想的道路上,完成了自己的歷史任務(wù)。”
隨后,天士力發(fā)布高管辭職的公告,表示李文將不再擔任本公司董事、副董事長及戰(zhàn)略委員會委員,并不會擔任任何職務(wù),辭職報告送達董事會即生效。
據(jù)了解,李文將總經(jīng)理的職位交接給閆凱時,總經(jīng)理的職務(wù)還僅限于生產(chǎn)制造管理,李文升任公司副董事長后仍主管生產(chǎn)制造這一塊,換句話說,總經(jīng)理閆凱仍在李文的監(jiān)督管理之下工作。而李文此次的離職,則此部分工作將很可能交接給閆凱負責。
國信證券醫(yī)藥分析師賀平鴿分析認為,閆希軍已為兒子閆凱“逐步接班”做了周全計劃和充分準備。閆希軍曾經(jīng)表示,天士力老一代會從一線退出,在后臺進行4大事業(yè)群打造(制造、科研、資產(chǎn)管理、投資事業(yè)群四個方面),推動一段時間后臺工作之后,逐步交接給新班子,然后逐步全面退出。
藥企“富二代”接班潮起
業(yè)內(nèi)一位不愿透露姓名的人士對《每日經(jīng)濟新聞》記者表示,醫(yī)藥企業(yè)接班的例子不少,形形色色都有,比較成功的應(yīng)該是步長制藥。董事長趙步長的長子趙濤,在上個世紀90年代即成為步長集團旗下制藥公司咸陽步長的掌門人。次子趙超2001年開始逐漸開始負責步長集團旗下核心業(yè)務(wù),現(xiàn)統(tǒng)領(lǐng)步長的制藥板塊。“目前趙濤已經(jīng)順利接班,成為新任董事長。這都是一點點歷練出來的,步長制藥以前有個‘接班訓(xùn)練基地’。”
另外,以嶺藥業(yè)高管交接似乎也不算十分順利。董事長吳以嶺的兒子和女兒(即吳相君和吳瑞)都在公司任高管。據(jù)上述業(yè)內(nèi)人士稱,吳相君曾經(jīng)從外資企業(yè)西安楊森引入并組建了一個三四十人的團隊,但是沒有搞成功,還是需要老一輩人的力量和資源。
而神威藥業(yè)目前也未真正交班,其董事長李振江非常“強勢”,對企業(yè)實行的是一種 “半軍事化”管理。而李的大女兒從澳大利亞留學歸來,“直接接手,老班底不認可,前段時間的高官離職很可能就跟這個有關(guān)系。”
中投顧問醫(yī)藥行業(yè)研究員劉偉對《每日經(jīng)濟新聞》記者表示,家族企業(yè)可以保障資金安全,員工擁有極高的勞動效能和創(chuàng)業(yè)熱情,企業(yè)內(nèi)聚力強。而民營家族企業(yè)在經(jīng)過多年打拼之后,選擇由自己的后輩(“二代”)來接班是很自然和必然的事,那么,如何才能順利交班是擺在民營企業(yè)家面前的一道難題。
史立臣指出,實際上,“二代”的能力和素質(zhì)基本是高于父一輩的創(chuàng)業(yè)者,但是閱歷和經(jīng)驗存在問題,尤其是在國內(nèi)的經(jīng)營環(huán)境下,使得在國外接受教育的大多數(shù)“二代”感到不適應(yīng),出現(xiàn)了激進和懈怠的雙重狀況。“父輩的成功是由父一輩的團隊積累起來的,而海外留學歸來的‘二代’在企業(yè)經(jīng)營管理上有自己的想法和理念,與父輩的團隊容易引起沖突,也就是說,不喜歡父輩的人指手劃腳。”
在順利交接上,史立臣認為,最關(guān)鍵的是父輩和新一輩團隊之間的融合,包括表層的團隊人員融合和深層的管理思想融合。“最好的辦法是不放棄父輩的管理團隊,而是由‘二代’在父親的關(guān)照下形成新的管理團隊。這個管理團隊可以由新老人聯(lián)合組成,要充分利用老一輩管理團隊的精神和經(jīng)驗,形成結(jié)合體,才是最終接班成功的關(guān)鍵。”
醫(yī)藥研究員劉偉則表示,大型家族企業(yè)也要為接班做些準備。一方面,選擇適合企業(yè)發(fā)展理念和模式的接班人并進行培養(yǎng),包括做人的素質(zhì)、待人接物的本事和組建班子能力的培養(yǎng);另一方面,易主通常都需要換帥,大多數(shù)老員工在舊模式中形成了固定思維,這對公司運營模式的創(chuàng)新形成了阻礙,因此,前期家族企業(yè)會不斷注入新鮮血液,以便與“新主”處事方式相適應(yīng)。
責任編輯:醫(yī)藥零距離
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