四段HR :“做標準,嚴考核”。

四段HR經(jīng)理“做標準,嚴考核”。根據(jù)崗位要求,與用人部門共同制定崗位應試標準、招聘方法和流程,提出資格、文化與業(yè)務考核操作方案,當有一定數(shù)據(jù)積累時,組織開發(fā)出本公司人才招聘信息化系統(tǒng),做招聘的工業(yè)化。但是,這樣做的結果是用人部門見到的只是一張看上去很合格的報告,而對應聘者了解并不深刻。所以,提交報告不是結果,讓下一道程序的考核人了解應聘者才是結果。四段HR經(jīng)理月薪8000元蠻可以的。

五段HR :“做交底、給推薦”

五段HR經(jīng)理“做交底、給推薦”。對于通過面試的應聘者,特別是特殊人才或重點人物,HR經(jīng)理在提交面試報告之后,要向用人部門領導做面對面“招聘交底”,對記載的事實與數(shù)據(jù),做一個細致的講解,結果是讓部門領導對要參加復試的人員有一個更加深刻的了解,提高下一步招聘考核的質(zhì)量。對于特別重要的應聘者,HR經(jīng)理應當參加部門經(jīng)理或公司領導主持的復試,并在復試后結合初試結果提出參考意見。

但是,新員工入職不是結果,新員工成為公司需要的人才,通過試用期才結果。五段HR經(jīng)理月薪12000元相當可以了。

六段HR :“做培訓、做監(jiān)督”。

六段HR經(jīng)理HR經(jīng)理的結果不是把人送到部門就算完成了,通過開展系統(tǒng)性的培訓,讓新員工盡快地適應公司的文化、業(yè)務、工作節(jié)奏,幫助新員工能夠經(jīng)受住試用期的考驗,努力成為正式員工;同時,要把培訓當成重點的考核機制,把定期監(jiān)督新員工在各部門的表現(xiàn)當成平時考核機制,對于試用期間不合格、不合適的員工,要建議用人部門立即采取措施,盡快解除勞動合同,以避免公司與員工最后的結果是雙輸。

所以,員工培訓與考核不是結果,通過培訓與考核留下合格的員工才是結果。六段HR經(jīng)理18000元不為過。

七段HR :“做文化、做推動”。

七段HR經(jīng)理“做文化、做推動”。七段HR經(jīng)理不是將自己定位于招聘主管,陷入具體的招聘業(yè)務之中,而是要將自己定義為公司文化的主要推動者之一,協(xié)助總經(jīng)理或主管領導做公司文化的建設與推動,把員工的成長放在首位,幫助員工做個人戰(zhàn)略規(guī)劃、提高職業(yè)化水平的,樹立公司提倡的價值觀,為團隊輸入強大的精神動力等。所以,留下合格的員工不是結果,讓員工在公司中成長進來,為客戶、為公司、為自己創(chuàng)造更大的價值才是結果。七段HR經(jīng)理22000元的月薪當之無愧。

八段HR :“做戰(zhàn)略、做梯隊”。

八段HR經(jīng)理“做戰(zhàn)略、做梯隊”。八段HR經(jīng)理不是“救火隊長”,每天被各部門經(jīng)理、公司領導摧著要人;八段HR經(jīng)理首先對公司戰(zhàn)略理解透徹,并能夠根據(jù)公司戰(zhàn)略,制定出符合總經(jīng)理要求的人才規(guī)劃戰(zhàn)略,并執(zhí)行到底,不但要做到“要人用時有人用”,還要做到“能人走時有人頂”,為公司戰(zhàn)略實施提供強大的人力資源的支持。所以,一個階段的招聘成功不是結果,把招聘當成一種日常業(yè)務,做戰(zhàn)略性人才儲備,形成人才競爭機制,優(yōu)化員工隊伍才是結果。八段HR經(jīng)理給25000元月薪理所應當吧。

九段HR:“做流程、做傳承”。

九段HR經(jīng)理“做流程、做傳承”。九段HR經(jīng)理不僅是公司執(zhí)行的標兵、職業(yè)化的表率,同時也是公司的文化推動者和人才戰(zhàn)略的實施者,本身就是戰(zhàn)略管理者,他要考慮公司的持續(xù)性發(fā)展,所以,要做招聘工作的工業(yè)化,就是將上面做的工作標準化、流程化、工具化,做傳承。不論誰來接替他的工作,公司的招聘工作依然可以高效率地運行。九段HR經(jīng)理給月薪3萬我們也覺得不多吧。

啟示:

從月薪1000元的HR經(jīng)理,到月薪30000元的HR經(jīng)理,同樣的崗位,為什么報酬上的差距就那么大呢？其實,“九段HR經(jīng)理”的月薪是多少并不重要,重要的是我們要讓團隊懂得這樣一個道理,結果不同,人生不同,人生是結果的積累,結果決定人生。