關(guān)于“什么樣的企業(yè)最受尊敬？”這個問題，通用電氣CEO伊梅爾特認為，受尊敬企業(yè)的普遍特質(zhì)包括：1.創(chuàng)意——好的商業(yè)模式；2.出色的領(lǐng)導人；3.將二者緊密結(jié)合在一起。因此，他稱自己真正尊敬的企業(yè)有三家：聯(lián)邦快遞，擴張的同時保持緊密組織結(jié)構(gòu)；IBM，不斷調(diào)整商業(yè)模式；谷歌，創(chuàng)新無限。

如果把這個問題放在我國醫(yī)藥企業(yè)身上，“是否擁有一定的創(chuàng)新能力”絕對能夠成為一個硬指標，因為醫(yī)藥行業(yè)對創(chuàng)新的需求尤其迫切。事實上，近年來，我國醫(yī)藥企業(yè)在新藥研發(fā)方面也有突出進展，一類新藥相繼獲批，其中不乏全球首次上市的1.1類新藥。按照伊梅爾特的觀點，企業(yè)創(chuàng)新的背后離不開一位出色的領(lǐng)導人，這位領(lǐng)導人的創(chuàng)新觀左右了這家企業(yè)能否獲得尊敬，醫(yī)藥行業(yè)亦然。

在將于7月18日舉行的2012第七屆中國制藥工業(yè)百強年會上，本報將首次推出“中國最具創(chuàng)新力藥企”榜單，在榜單揭曉以前，人物版嘗試從去年百強前排企業(yè)老總的創(chuàng)新語錄中摸底產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新生態(tài)，全景式掃描“中國最具創(chuàng)新力藥企”的成長環(huán)境，或許能夠回答以下問題：我們的醫(yī)藥企業(yè)是否值得尊敬？我們距離被尊敬還有多遠？

石藥集團董事長 蔡東晨 “重磅炸彈”帶動轉(zhuǎn)型

“創(chuàng)新是企業(yè)主動應對外部變化的適應性行為，讓創(chuàng)新成為常態(tài)，才能真正成為企業(yè)成長的動力。”國內(nèi)不少企業(yè)至今仍在原料藥市場無序廝殺，蔡東晨早在十余年前就給石藥制訂了“從原料到制劑、從普藥到創(chuàng)新藥”的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

雙環(huán)醇、恩必普（丁苯酞）這兩個國內(nèi)最早的化學一類新藥均出自石藥。蔡東晨在石藥集團董事長的位子上為恩必普“忙活”了12年，也飽受了這兩個新藥在市場化階段徘徊不前、創(chuàng)新投入和市場回報失衡之苦。去年，恩必普實現(xiàn)5億元的銷售額，比上市之初的2005年增長100倍。痛苦而漫長的醞釀，終獲香醇美酒。

12年后的今天，蔡東晨回憶起當年的決斷和走過的路：“恩必普承載著石藥的夢想，體現(xiàn)了我們要去研發(fā)創(chuàng)新藥的戰(zhàn)略眼光。新藥研發(fā)給石藥帶來了新生命，但新藥研發(fā)是痛苦和漫長的，不是隨便說說的，得有實力和耐力。”

在蔡東晨看來，新藥研發(fā)靠的是戰(zhàn)略眼光。“一個創(chuàng)新藥的年收入，相當于一個中小型企業(yè)年收入，這就是重磅級藥品的巨大威力。企業(yè)的轉(zhuǎn)型當然不可能靠一個產(chǎn)品，但通過一個個創(chuàng)新型‘重磅炸彈’的支撐，可以帶動企業(yè)步入創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型的良性循環(huán)。”他認為，產(chǎn)品創(chuàng)新可以推動企業(yè)發(fā)展，組織創(chuàng)新適應市場需要推動企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，文化創(chuàng)新才能讓企業(yè)基業(yè)長青，專業(yè)的團隊是創(chuàng)新的保障。

恩必普的成功，讓石藥對創(chuàng)新研發(fā)的長跑有了更堅定的信心。蔡東晨曾向媒體表示，石藥集團未來在原料藥方面的投資將減少，轉(zhuǎn)為重點發(fā)展專利藥和創(chuàng)新藥，將重點在抗腫瘤領(lǐng)域加大投入。

揚子江藥業(yè)董事長 徐鏡人 提高質(zhì)量也是創(chuàng)新

1971年至今，徐鏡人在醫(yī)藥行業(yè)一干就是40個年頭，將揚子江藥業(yè)從一個名不見經(jīng)傳的鎮(zhèn)辦小廠扶植成中國醫(yī)藥界的“航母”。

這位年近七旬的醫(yī)藥界“老人”似乎有些“保守”，他不合資、不上市、不兼并、不接受風險投資、不搞多元化。在如此“古板”的經(jīng)營策略下，揚子江藥業(yè)能夠如此快速發(fā)展，最強大的“戰(zhàn)略武器”應當歸結(jié)為技術(shù)創(chuàng)新與營銷變革。

作為國家首批創(chuàng)新型企業(yè)，揚子江藥業(yè)每年投入銷售收入的5%以上，用于新產(chǎn)品的研發(fā)創(chuàng)新。現(xiàn)已擁有江蘇省新藥研究院、國家級企業(yè)技術(shù)中心、國家重點實驗室、博士后科研工作站、中藥制藥工藝技術(shù)國家工程研究中心等多個高層次研發(fā)平臺。這些高位研發(fā)平臺上孵化出的科技成果帶來了豐厚的回報。

揚子江這些年創(chuàng)造行業(yè)奇跡的另一張王牌是其強大而獨特的營銷體系。面對激烈的市場競爭，揚子江人總能主動適應形勢變化，不斷創(chuàng)新營銷思路和模式，有效化解市場風險，帶動銷售額節(jié)節(jié)高攀。

徐鏡人認為，藥品的質(zhì)量是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，振興民族醫(yī)藥工業(yè)，首先要加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，加強自主創(chuàng)新。在藥品生產(chǎn)領(lǐng)域，自主創(chuàng)新不僅包括多出專利藥、對患者有益的好藥，也應當包括產(chǎn)品質(zhì)量的提高。“商品的靈魂就是質(zhì)量。提高商品的質(zhì)量也是創(chuàng)新的一種形式。一味地追求‘創(chuàng)新’而制造新的藥品，質(zhì)量不一定能被老百姓認可，還不如把好質(zhì)量關(guān)，在質(zhì)量方面創(chuàng)新，給患者提供放心藥。” 

步長制藥集團執(zhí)行總裁 趙 超 中藥現(xiàn)代化不要西藥化

“在推動中醫(yī)藥現(xiàn)代化發(fā)展中，創(chuàng)新及尊重知識產(chǎn)權(quán)是主要的推動力量。”對趙超來說，創(chuàng)新不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品，還包括經(jīng)營、文化、管理機制等方面。步長一直堅持“鼓勵冒險，容忍失敗”的創(chuàng)新文化，企業(yè)在文化上有強有力的創(chuàng)新理念，就一定有競爭力。據(jù)稱，現(xiàn)在步長90%的增長動力來自于自有知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品。

趙超認為，堅持創(chuàng)新應高度重視知識產(chǎn)權(quán)，強調(diào)專利轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。作為全國人大代表，他一直呼吁國家重視知識產(chǎn)權(quán)保護，給予創(chuàng)新中成藥更多政策支持與指導。

“目前，我國的價格政策不利于創(chuàng)新藥物的開發(fā)和市場推廣。藥物價格政策中沒有完全將創(chuàng)新藥物的價格進行區(qū)分，甚至與仿制藥一視同仁；基本藥物制度中缺乏創(chuàng)新藥物臨床準入的相關(guān)規(guī)定；醫(yī)保目錄缺乏創(chuàng)新藥物如何進入的相關(guān)政策文件，加之更新周期通常是1~2年，導致創(chuàng)新藥物難以進入醫(yī)院主市場。” 在趙超看來，目前中藥研發(fā)生產(chǎn)優(yōu)勢還在國內(nèi)，國內(nèi)企業(yè)應該抓住機遇，做大做強。承認創(chuàng)新的風險性，這需要國家給予創(chuàng)新專利獨家中藥品種更多的支持。他認為，應對創(chuàng)新專利中藥設(shè)立更多技術(shù)攻關(guān)和標準完善的課題，提供科研基金，選擇目前臨床使用量大、使用廣的產(chǎn)品作為研究專項，找出影響中藥注射劑安全的主要因素，做足做透。結(jié)合先進技術(shù)，綜合傳統(tǒng)中醫(yī)理論，形成一套中藥自己的研究方式方法和評價方法，防止中藥在現(xiàn)代化過程中被西藥化。

恒瑞醫(yī)藥董事長 孫飄揚 項目是可以重生的

“與其永遠跟在人家屁股后面跑，不如自己創(chuàng)新。”孫飄揚經(jīng)常將“創(chuàng)新”一詞掛在嘴邊，恒瑞醫(yī)藥現(xiàn)階段以至將來的長久發(fā)展，都將依靠創(chuàng)新。

富有前瞻性的產(chǎn)品策略和強大的研發(fā)實力已成為恒瑞醫(yī)藥增長的主要動力。恒瑞每年用于新藥研發(fā)的費用占恒瑞醫(yī)藥總收入的8%，雖然這個比例與跨國制藥巨頭相距甚遠，但已遠遠超過國內(nèi)同類藥企1%的研發(fā)費用平均值。他在創(chuàng)新道路上已經(jīng)率先邁開了一大步，此后仍將繼續(xù)加大研發(fā)的投入至10%以上。

孫飄揚是個專家型企業(yè)領(lǐng)導人。他親自掛帥連云港和上海兩大研究中心的“主任”，擔綱包括艾瑞昔布和奧沙利鉑等新藥的研發(fā)工作。

由搶仿到創(chuàng)仿，再到創(chuàng)新；先國內(nèi)新藥上市，后國際新藥上市；先仿制藥國際化，后創(chuàng)新藥國際化。恒瑞的這種模式讓業(yè)界許多人將其與當年的武田制藥發(fā)展模式進行比較。

國際上每年失敗的新藥研發(fā)項目不計其數(shù)，孫飄揚則不斷地從這些項目中發(fā)現(xiàn)機會。他將一些失敗項目的研究報告買回來后，重新挖掘里面的價值，改變原先的研究方向，轉(zhuǎn)而形成自己的專利。

從二次創(chuàng)新再到完全自主創(chuàng)新，在孫飄揚眼中，就是中國特色的創(chuàng)新。

天士力集團董事長 閆希軍 從頂層設(shè)計起步

無論做什么，閆希軍都會先想清楚，找到一個全新的高度，在起步階段就有頂層設(shè)計，然后通過技術(shù)創(chuàng)新，把過去說不清楚的東西說清楚、做明白。比如做藥，就要通過現(xiàn)代的科學技術(shù)手段把中藥的組分、藥理作用乃至標準體系等等，變成量化的、清晰可控的、證據(jù)陳列式的、能夠用現(xiàn)代信息語言描述清楚的東西。

“做出新意，做個明白。”閆希軍認為，在這個“做明白”的過程中，就形成了企業(yè)的創(chuàng)新力量。閆希軍就是用這種力量讓復方丹參滴丸征服了美國藥品審評專家，為中藥現(xiàn)代化、國際化探索出一條路徑。值得注意的是，普佑克的成功也開辟了我國生物醫(yī)藥創(chuàng)新領(lǐng)域的新局面。

做藥是這樣，做水、茶、酒、健康管理亦如此。閆希軍打破思想的樊籬，將水、茶、酒、健康管理與藥聯(lián)系到一起，從單純的中藥企業(yè)龍頭轉(zhuǎn)型為覆蓋水、酒、茶、藥、健康管理五大領(lǐng)域的大健康產(chǎn)業(yè)集團，形成生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)核心功能和生命健康產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)框架，并開啟大健康這一新興產(chǎn)業(yè)先河。這種運營思路的創(chuàng)新和延伸，讓天士力創(chuàng)造了一個中藥企業(yè)創(chuàng)新突進的經(jīng)典案例。

康緣藥業(yè)董事長 蕭 偉 尋找真正意義的創(chuàng)新中藥

康緣藥業(yè)踏上中藥新產(chǎn)品研發(fā)的漫漫征程是從蕭偉執(zhí)掌“帥印”后開始的。他將中藥創(chuàng)新分解為三個階段。

首先是劑型的創(chuàng)新，從湯劑、水丸、蜜丸到濃縮丸，古人已經(jīng)對中藥劑型做了改變。而膠囊、片劑、沖劑，是結(jié)合現(xiàn)代藥學工藝的創(chuàng)新，其目的是形成安全、易服用、療效確切的中藥品種。“改劑型不是簡單的‘改頭換面’的過程，而是為什么要改、如何改、改完后產(chǎn)品各項標準是什么等一系列的追問與分析。”康緣藥業(yè)在這一階段走了整整10年，目前正在闖關(guān)FDA的桂枝茯苓膠囊就在這一階段誕生。

隨著對藥材研究的深入，人們發(fā)現(xiàn)藥材里含有大量糖類、淀粉等確認無效的成分，剔除這些無效成分，是蕭偉所認為的中藥創(chuàng)新第二階段。“在現(xiàn)有條件下，要想把一個復方的各個組分完全研究透是不太現(xiàn)實的，我們篩選了一些有效方劑進行研究，從單味藥材中提取有效部位，從有效部位獲得有效成分。”這種研發(fā)思路的轉(zhuǎn)向?qū)崿F(xiàn)了產(chǎn)品的跨越——獲得國家中藥保護品種的六味地黃軟膠囊。

第三階段是萃取中藥的有效成分，進行質(zhì)量控制，這也是真正意義上的創(chuàng)新中藥。桂枝茯苓膠囊已于2010年在美國完成Ⅱ期臨床試驗。桂枝茯苓膠囊的申報過程讓蕭偉明晰了“解碼”中藥的思路——篩選出復方中藥的核心成分群，明確機理，找到作用靶點，研制出工藝技術(shù)和質(zhì)量標準得到國際認可的新一代中藥。

康緣藥業(yè)在這第三輪的研發(fā)階段，每年投入的資金已達銷售收入的10％。

先聲藥業(yè)董事長 任晉生 堅持不懈 也要找?guī)煾?/p>

任晉生是一個虔誠地奔跑在創(chuàng)新路上的布道者。

先聲藥業(yè)從一個醫(yī)藥商業(yè)公司轉(zhuǎn)投制藥領(lǐng)域，在激烈的市場競爭中，作為后來者，任晉生很清楚自己惟有創(chuàng)新可以選擇。“選擇創(chuàng)新更是被醫(yī)藥行業(yè)諸多偉大企業(yè)成功案例證明了的唯一正確的選擇。”

公司上市以來，他在研發(fā)上的投入已超過8億元，其中3億多元用于研發(fā)硬件的投入，建立了包含生物藥物研究所、化學藥物研究所以及生物評價實驗室的藥物研究院，構(gòu)建了國內(nèi)制藥企業(yè)中規(guī)模最大、功能最齊全的新藥研發(fā)體系。

創(chuàng)新應該從企業(yè)戰(zhàn)略開始，任晉生在2001年就明確了“聚焦于創(chuàng)新藥及在中國第一家上市品牌非專利藥開發(fā)”的企業(yè)戰(zhàn)略。他的思路非常清晰：“這個戰(zhàn)略的核心思想就是創(chuàng)新，戰(zhàn)略決定了企業(yè)各個層面的經(jīng)營決策和經(jīng)營行為，決定了企業(yè)需要什么人才，培養(yǎng)什么人才，引進和開發(fā)什么產(chǎn)品，放棄什么業(yè)務，建立什么業(yè)務流程，設(shè)定什么目標進行績效考核和如何改進管理等具體問題。”這注定是一場冒險，怎樣將其落地生根？任晉生認為，一靠機制保證，二靠研發(fā)投入，三靠組織和文化變革。這樣的戰(zhàn)略孵化出了后來的艾得辛、恩度、必存等創(chuàng)新藥物。

創(chuàng)新藥物上市是一個特別艱難、特別漫長的過程。國內(nèi)藥企大多比較弱小，聯(lián)合研發(fā)是明智之舉，先聲藥業(yè)就先后與百時美施貴寶、默沙東建立合作企業(yè)。“真正的創(chuàng)新，一方面自己要加大投入，堅持不懈；另一方面，要當小學生，要找?guī)煾?，要進行合作、協(xié)同、聯(lián)合，凝聚更多的力量。”

四川科倫藥業(yè)董事長 劉革新 打破常規(guī) 放眼高端

劉革新曾經(jīng)半開玩笑地說，自己的名字叫“革新”，所以在很多時候要想人之不敢想、做人之不敢做。“創(chuàng)新是一種精神，只有擁有這種精神的人，才是強者；只有擁有這種精神的企業(yè)，才是能夠長久發(fā)展的企業(yè)。”

劉革新一直把科倫比作石縫中生長的小草。長期以來，大輸液競技場上的搏殺都比其他行業(yè)來得更為殘酷。作為今天的輸液龍頭，科倫并非天生的強者，而是在行動中一點點扭轉(zhuǎn)了強弱力量的對比。骨子里的強悍基因使得科倫一再打破行業(yè)常規(guī)，突破增長極限。

在劉革新眼里，技術(shù)創(chuàng)新型、資源節(jié)約型、環(huán)境友好型是未來優(yōu)秀企業(yè)的終極目標，他在這些方面下了大力氣。他將創(chuàng)新分解為制度和技術(shù)兩個層面。制度創(chuàng)新力推以流程型和時效型為主導的管理理念，形成具有科倫特色的科學、精簡、高效的扁平化、精細化管理體系，包括集中供應鏈管理體系、模擬利潤模式、權(quán)力服務化、“啞鈴型模式”等。

在技術(shù)方面，直立式軟袋等多項外觀及包裝設(shè)計拿到了專利，在塑瓶輸液、軟袋輸液、脂肪乳輸液的生產(chǎn)中也積累了不少提高質(zhì)量和降低成本的方法。技術(shù)的創(chuàng)新讓科倫從大輸液市場價廉利薄的低端，走到了價值鏈的高端。