有很多業(yè)內(nèi)人士為多元化的范圍做了界定，但我認(rèn)為多元化是沒有范圍界定的，我們不應(yīng)該去給它設(shè)置條條框框，它就像寫散文，講究的是“形散而神不散”。藥店多元化的“神”是什么？我想應(yīng)該是“健康”。 

大家經(jīng)常提到，藥店是消費(fèi)者的健康顧問，這個(gè)健康的內(nèi)涵很深，外延很廣，多元化只需要圍繞“健康”這個(gè)核心去展開，在形式上可以不拘一格。 

因此，藥店多元化還是要回歸藥店的功能和職責(zé)本身，藥店的核心是提供健康服務(wù)。藥店在自身健康專業(yè)化服務(wù)非常到位的基礎(chǔ)上，開展多樣化經(jīng)營(yíng)，包括產(chǎn)品的豐富、服務(wù)的多樣、環(huán)境的轉(zhuǎn)變等等，我認(rèn)為這才是真正意義上的藥店多元化。 

不管是美國(guó)還是日本，在藥品或健康品零售業(yè)態(tài)上，雖然看上去五花八門，但實(shí)際上大都遵循“健康+美麗+便利”的商品組合，只是根據(jù)各自具體情況有不同側(cè)重和取舍。這也是一種“形散而神不散”，這個(gè)“神”即是他們的一個(gè)共同點(diǎn)：在健康方面的定位不能丟，是多元化的基礎(chǔ)。 

藥店在多元化的過程中，堅(jiān)持既有的品牌定位非常重要，要避免出現(xiàn)與自身品牌定位不符合的情況。從行業(yè)內(nèi)眾多實(shí)踐可以看到，藥店從發(fā)展之初就開始嘗試多元化的往往更容易成功，而一旦企業(yè)具備一定品牌與規(guī)模后反而遇到的阻力更大。這里涉及到的是一個(gè)品牌認(rèn)知問題，沒有人在消費(fèi)者心中是全能的，發(fā)展到一定規(guī)模的藥店再去嘗試多元化，從某種程度上可以定義為是去創(chuàng)立全新形象，一旦操作不慎就有可能危及已經(jīng)在消費(fèi)者心目中建立的原有品牌，這就可能導(dǎo)致一個(gè)毀滅性的后果：老顧客不進(jìn)來，新顧客還進(jìn)不來。所以，多元化是有風(fēng)險(xiǎn)的，不能貿(mào)然出擊，要事先做好評(píng)估與規(guī)避。就拿益豐為例，在嘗試多元化之前，專門聘請(qǐng)了專家團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)估審定。專家們認(rèn)為，益豐原有的平價(jià)藥房形象已經(jīng)深入人心，在嘗試多元化之時(shí)應(yīng)該避免對(duì)原有品牌的損害?，F(xiàn)在益豐的策略就是藥妝店用“尚薇”、便利店用“益好”，而且和藥店的門店要分開，多元化的同時(shí)保持原有品牌形象。 

其實(shí)，藥店多元化目前最大的挑戰(zhàn)是人才不足，即團(tuán)隊(duì)的建設(shè)跟不上多元化發(fā)展的步伐。多元化一樣需要專業(yè)化，而人才是否專業(yè)是關(guān)鍵。零售藥店業(yè)的即有人才隊(duì)伍除了在開傳統(tǒng)藥店方面相對(duì)成熟外，進(jìn)行各種多元化嘗試，都可以說是一窮二白。引進(jìn)行業(yè)外人才，普遍會(huì)短時(shí)間水土不服，需要較長(zhǎng)的適應(yīng)期；培養(yǎng)自有人才，缺乏成熟的多元化土壤，只能是邊摸索邊培養(yǎng)，時(shí)間成本非常之高。藥店多元化要想真正獲得成功，必須每一個(gè)企業(yè)真正從戰(zhàn)略高度去重視人才問題。