當(dāng)年以“平價(jià)”概念席卷神州迅速打下企業(yè)連鎖基業(yè)的平價(jià)藥店們，日后就一直在努力洗脫身上的“平價(jià)”標(biāo)簽，向著取悅于年輕、高端人群的多元化“大健康店”艱難轉(zhuǎn)型。但這樣的轉(zhuǎn)型迄今為止并不成功。于是，有的見好就收、一賣了之，有的仍在新舊模式之間糾結(jié)掙扎。

表面上看，平價(jià)藥店轉(zhuǎn)型是時(shí)勢(shì)使然：同行模仿者蜂擁進(jìn)入分流了顧客、房租人力成本遽然提高吞噬了本就微薄的利潤(rùn)……但平價(jià)藥店轉(zhuǎn)型的理由并不充足。

許多平價(jià)第一店當(dāng)年幾乎在一夜之間樹立起品牌，而且數(shù)年間被當(dāng)?shù)叵M(fèi)者熱烈追捧，就因?yàn)槠鹾狭讼M(fèi)者的迫切需求，擁有雄厚的顧客基礎(chǔ)，也鍛造了企業(yè)的初始基因。而如今平價(jià)藥店的紛紛轉(zhuǎn)型背棄了對(duì)顧客的承諾，也背棄了自己的品牌基因。

雖然，轉(zhuǎn)型后的平價(jià)藥店聲稱并沒有背棄原有的消費(fèi)者，而是在滿足原有中低收入顧客的同時(shí)吸引更年輕、更有消費(fèi)能力的顧客群體，但這樣“老少通吃”的想法無(wú)論從商業(yè)邏輯上還是現(xiàn)實(shí)的實(shí)踐中都證明是行不通的。

從消費(fèi)需求來(lái)說(shuō)，無(wú)論老年人還是年輕人，如何花費(fèi)得更合理，在既定收入水平下保持生活質(zhì)量的最優(yōu)化和可持續(xù)化的節(jié)儉訴求將會(huì)永遠(yuǎn)存在。這是平價(jià)零售模式存在的基礎(chǔ)。不然的話，如何理解“天天平價(jià)”的沃爾瑪成為世界第一零售商？如何理解大潤(rùn)發(fā)和永輝超市同樣以低價(jià)模式在本土讓沃爾瑪也難以望其項(xiàng)背？再看看如今已對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)產(chǎn)生嚴(yán)重威脅的洶洶網(wǎng)購(gòu)，誰(shuí)能否認(rèn)“低價(jià)”甚至“免費(fèi)”不是未來(lái)商業(yè)的潮流模式呢？

為什么深刻契合了消費(fèi)需求、并已形成深厚品牌基礎(chǔ)的平價(jià)藥店們卻窮途末路而必須紛紛轉(zhuǎn)型呢？究其原因，當(dāng)年平價(jià)藥店的成功，是營(yíng)銷的成功、方法的成功，而并不是模式的成功。

什么是模式？就是圍繞企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行一系列經(jīng)營(yíng)要素的配置。比如沃爾瑪?shù)囊磺薪M織、團(tuán)隊(duì)行為都以“天天平價(jià)”為核心進(jìn)行，其利用大規(guī)模采購(gòu)獲得的成本低價(jià)并不會(huì)形成企業(yè)利潤(rùn)，而是“低價(jià)低出”形成其門店低價(jià)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而大潤(rùn)發(fā)和永輝，也是通過良好的運(yùn)營(yíng)管理和完整的供應(yīng)鏈打造，將低價(jià)做到了極致。

大潤(rùn)發(fā)采用承包、買斷的形式源頭采購(gòu)，龐大的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)精選二三線品種保證優(yōu)質(zhì)低價(jià)以避免顧客與沃爾瑪們的比價(jià)；永輝則在直采的同時(shí)，打造一條自身完整的后臺(tái)供應(yīng)鏈，形成了對(duì)全國(guó)基地、批發(fā)商、農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)有效統(tǒng)籌管理的三級(jí)體系，保證了門店充足的貨源和差異化經(jīng)營(yíng)。

同沃爾瑪一樣，強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理形成的低價(jià)采購(gòu)優(yōu)勢(shì)并不被大潤(rùn)發(fā)和永輝作為利潤(rùn)來(lái)源，其利潤(rùn)產(chǎn)生于精細(xì)的運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)。比如永輝單獨(dú)成立了生鮮營(yíng)運(yùn)部，由40人的團(tuán)隊(duì)專門負(fù)責(zé)對(duì)門店?duì)I運(yùn)做出指導(dǎo)，有為門店收集訂單及審核的訂單組、有對(duì)門店經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析的數(shù)據(jù)分析組、有收集門店反饋信息的信息處理組、有負(fù)責(zé)巡店及市場(chǎng)調(diào)查的指導(dǎo)組等，從商品的訂貨、陳列、定價(jià)、銷售、損耗控制、信息反饋等環(huán)節(jié)促進(jìn)門店經(jīng)營(yíng)能力及業(yè)績(jī)的提升。而為了減低損耗，把利潤(rùn)摳出來(lái)，大潤(rùn)發(fā)采取了一種將損耗率與員工獎(jiǎng)金掛鉤的制度，將損耗率控制到2‰~3‰，遠(yuǎn)低于同業(yè)10‰的水平。

同時(shí)，他們?cè)陂T店管理上刻意維護(hù)低價(jià)形象，大潤(rùn)發(fā)每店都配備六七人的快速查價(jià)小組，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變化及時(shí)變價(jià)，確保價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。在打造低價(jià)形象的同時(shí)，更注重細(xì)節(jié)和服務(wù)的創(chuàng)新，通過豐富的產(chǎn)品品種、生動(dòng)的店內(nèi)陳列、立體化的營(yíng)銷手段、細(xì)致的賣場(chǎng)服務(wù)，以確保顧客“置身于高檔空間，買到的卻是低價(jià)商品”的感覺。

本來(lái)，在短期內(nèi)迅速建立起品牌影響力、迅速實(shí)現(xiàn)了規(guī)模化的擴(kuò)張、迅速擁有了強(qiáng)勢(shì)的終端地位之后，緊緊圍繞目標(biāo)顧客群體的需求，緊緊圍繞“平價(jià)”的品牌定位做深做透，即不僅僅在營(yíng)銷上，而是在供應(yīng)鏈、成本控制、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)各環(huán)節(jié)精益管理，形成獨(dú)特的商業(yè)模式，平價(jià)藥店們或許早已成為藥品零售業(yè)的大潤(rùn)發(fā)和永輝，而不必在看不清未來(lái)的“轉(zhuǎn)型”路上苦苦掙扎。