戴宗費了牛勁，搞出方案，雖然得到了老板的贊揚，可就是執(zhí)行不了，通知下到各地辦事處有如泥牛入海。在政策還不明朗、政府繼續(xù)加大監(jiān)管力度的情況下，即使受到?jīng)_擊、需做學術(shù)營銷的地區(qū)，業(yè)務員也不愿露頭。Y藥企短期內(nèi)又沒有新品上市，戴宗深感英雄無用武之地。

　　這天，戴宗和高衙內(nèi)訴苦：“是你老兄說老板要做學術(shù)了，把我忽悠來，這倒好，悄無動靜了。”

 　　“別急啊，你想，現(xiàn)在銷售下滑，回款緊張，哪有錢做學術(shù)？”

　　“這么說，我就只能傻等著？”

　　“你可不能等，俗話說‘新官上任三把火’。外面動不了，你就從內(nèi)部行動，武的不行來文的。”

　　“什么意思？”

　　“發(fā)揮你的特長，把外資企業(yè)內(nèi)部運作方式引進來，‘拿來主義’弄出個把方案不費力吧？先安內(nèi)后攘外，這既不用花錢也容易顯出你的水平。”高衙內(nèi)一語點醒戴宗。

 　　“對啊，‘上兵伐謀，其次伐交，其下攻城’，先梳理產(chǎn)品線。”

　　“什么？梳理產(chǎn)品線？”高衙內(nèi)沒聽清楚。

　　這下，戴宗來了精神，伴隨著手勢、抑揚頓挫地講起課來：“對，你沒聽錯，就是梳理產(chǎn)品線。據(jù)我所知，很多世界500強醫(yī)藥企業(yè)把這當作制訂戰(zhàn)略的常規(guī)手段，每隔幾年就必須梳理一次。我原來供職的外企市場部每年都把撰寫產(chǎn)品線分析報告當作日常功課，而且必須抄送身在國外的董事長，作為董事會討論的主要問題之一，尤其是涉及企業(yè)重組、收購等重大決策時當作首先考慮，可見意義重大。現(xiàn)在，國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)也開始學了，近幾期的兼并案，其本質(zhì)就是產(chǎn)品線梳理后的產(chǎn)品線整合，比如……”

　　“行了，一說就來勁了，別發(fā)表演講了。”

　　“對，說干就干。”

　　就這樣，戴宗掄起了上任后的“三板斧”。第一板斧就是梳理產(chǎn)品線。戴宗發(fā)現(xiàn)，Y藥企不乏好品種，甚至有潛力的拳頭產(chǎn)品，但由于缺乏產(chǎn)品規(guī)劃，眉毛胡子一把抓，市場投入很大，仍產(chǎn)生不了明星產(chǎn)品和品牌效應，產(chǎn)品賣了多年，年銷售額都過不了千萬元。為此，戴宗對公司所有產(chǎn)品進行全方位分析，利用SWORT方法，從疾病譜布局、患者特點、同行競爭態(tài)勢、品牌特點、市場分布、渠道管理、終端促進等角度進行詳細、周密的分析，并數(shù)字化、圖表化。通過上次教訓，戴宗這次也學乖了，盡量結(jié)合公司實際情況，如回款情況、實力、人員素質(zhì)、銷售現(xiàn)狀、產(chǎn)品盈虧平衡點、財務狀況、原料供應等，再對照醫(yī)保、招標、“新農(nóng)合”、“十二五”醫(yī)藥規(guī)劃等相關政策進行解讀，將產(chǎn)品分成不同梯隊，排出順序：在40多個品種中選出3個龍頭產(chǎn)品作為重點推廣，7個產(chǎn)品作為二級產(chǎn)品，其他品種維持一般銷售，能賣就賣，不再投入費用。這項工作使公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略思路趨于清晰，為今后的戰(zhàn)術(shù)操作指明了方向，有利于公司在未來集中優(yōu)勢將重點品種做大、做強。

　　第二板斧是重新提煉產(chǎn)品賣點。產(chǎn)品沒有特點，就無法有效區(qū)隔競品，做成明星產(chǎn)品。Y藥企原來只在產(chǎn)品名稱、適應癥這些表面層次做文章，戴宗一改思路，圍繞3個重點產(chǎn)品的競爭環(huán)境、疾病譜、醫(yī)生處方習慣、患者購藥習慣等深層次原因進行分析，找出獨特的學術(shù)賣點，使產(chǎn)品脫離原來的“混戰(zhàn)”局面，進入細分市場。

　　第三板斧是升級老產(chǎn)品。Y藥企的幾個老產(chǎn)品雖然在市場上仍占有一定份額，但有跡象表明，這些產(chǎn)品即將進入衰退期，銷售將遭遇瓶頸，而企業(yè)仍在這方面使蠻勁，只會事倍功半。戴宗采用外資企業(yè)的慣用手法，篩選出潛力產(chǎn)品，轉(zhuǎn)移宣傳重點，擴大臨床治療范圍和增加劑型規(guī)格，從而延長老產(chǎn)品的生命周期，達到吸引醫(yī)生、商業(yè)和終端消費者的目的。