某企業(yè)是九十年代在國家開放醫(yī)藥行業(yè)后建立起來的民營制藥企業(yè)，企業(yè)大多生產(chǎn)的是普藥，有個別的獨家規(guī)格的產(chǎn)品，有獨家品種，但是一直沒有做大規(guī)模。由于企業(yè)地處遼寧的盤錦，交通和信息上存在障礙，加之企業(yè)前期的內(nèi)部管理人員的素質(zhì)不能跟上醫(yī)藥行業(yè)的競爭態(tài)勢，光靠老板一個人的能力支撐企業(yè)的發(fā)展。雖然某企業(yè)地處在遼寧地區(qū)，但是老板的個人能力很強，經(jīng)營的也算成功。但在新時期下，在涌動的新醫(yī)改大潮下，如何進行全國市場的競爭，如何讓企業(yè)的產(chǎn)品在普藥市場有所作為，企業(yè)的管理層一籌莫展，企業(yè)要發(fā)展壯大，就壓在新形勢下解決企業(yè)要生存的問題。

新醫(yī)改會加速行業(yè)的集中度，會在一定時期內(nèi)改變中國醫(yī)藥企業(yè)散、亂、差的局面，這種集中帶有市場資源優(yōu)先向國有醫(yī)藥企業(yè)集中的明顯趨勢，這給國內(nèi)民營的中小企業(yè)的發(fā)展設置了障礙，增加了壁壘。某企業(yè)這時必須先解決生存問題，然后解決長大問題。

某企業(yè)目前采用臨床、普藥銷售、otc銷售三條線在運作，三條線在市場上相互獨立，比如一個省級或者縣級市場存在三只隊伍在運作，三條線自成體系，在公司內(nèi)部由三個事業(yè)部各自獨立管理。

某企業(yè)連續(xù)幾年在銷售業(yè)績上沒有實現(xiàn)突破，而且還存在下滑的現(xiàn)象。某企業(yè)的產(chǎn)品線規(guī)化很亂，普藥品種為主，約有七八十種，特色產(chǎn)品沒有，獨家產(chǎn)品缺乏深層次的挖掘，在市場上缺乏競爭力，沒有形成大規(guī)模的品牌產(chǎn)品。

某企業(yè)在團隊建設上缺乏系統(tǒng)的內(nèi)訓體系和培訓體系，基本上招來業(yè)務人員后進行企業(yè)文化和企業(yè)介紹培訓后基本就推向市場，導致營銷隊伍戰(zhàn)斗力較弱，實戰(zhàn)能力低下，企業(yè)的營銷人員流動性較強。

市場布局上，還沒有強勢的根據(jù)地市場，在全國分散運作，各自發(fā)力，缺乏市場運作統(tǒng)一性，導致營銷資源分散，雖然企業(yè)在上海等地設立了分公司，但是其分公司的在整個市場的作用定位一直沒有明確的規(guī)劃。

尤其是某企業(yè)的名稱，在網(wǎng)絡上搜素，可以發(fā)現(xiàn)很多相同的名稱，只是地域名稱存在差異，導致企業(yè)的品牌建設存在先天的缺陷，無法形成獨一無二的企業(yè)品牌，這位企業(yè)品牌建設認為的設置了嚴重的障礙。這一點在中國的企業(yè)中很少見，但是可以看出當初定名企業(yè)時缺乏長遠的規(guī)劃和思考。

某企業(yè)也曾經(jīng)聘請了幾個營銷總監(jiān)，意圖把企業(yè)從現(xiàn)狀中帶離出來，但是這些營銷總監(jiān)都沒有做到，經(jīng)過了解，我覺得其實也許不是營銷總監(jiān)的責任，因為中小企業(yè)本身的歷史淵源和老板的統(tǒng)領地位的不可或缺性，空降的營銷總監(jiān)不可能從幾個角度就解決了企業(yè)的問題，因為老板不可能放權給營銷總監(jiān)，一方面老板內(nèi)心的不放心，另一方面社會資源掌握在老板手中，這些社會資源的動用必須由老板出頭，那么營銷總監(jiān)就得靠后，最后是老板的一起打天下的功臣們肯定不買空降營銷總監(jiān)的帳，綜合以上種種原因，單純的醫(yī)藥營銷或者銷售出身的空降營銷總監(jiān)在這個企業(yè)注定失敗，重要表現(xiàn)是營銷總監(jiān)在企業(yè)內(nèi)部環(huán)境下不可能的進行系統(tǒng)的思考，并且在平等的基礎上和老板進行深層次的溝通從而全面的解決企業(yè)的問題，而企業(yè)的問題吧不是解決一兩件事就能使企業(yè)獲得新生和活力的，很多歷史的頑疾必須進行根本性的革新，這是任何企業(yè)發(fā)展到一定程度的必然，但是這種革新必須是建立在老板內(nèi)心的認可和變革的決心下定的基礎上，否則就不可能會成功，但是，那個營銷總監(jiān)能夠進行根本性變革呢？即使有這個想法也不敢執(zhí)行，起碼得保護自己的職位吧！這也是很多企業(yè)聘請營銷高管不能成功的原因。

某企業(yè)也曾找一些咨詢公司的人進行過探討和咨詢，我不知道某企業(yè)找的是哪家的咨詢公司，起碼不是我所知道的知名的醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)的咨詢公司，某企業(yè)的問題是一個系統(tǒng)問題，不是解決一兩個問題就能解決的，同時更是深層次的問題，也就是老板的企業(yè)發(fā)展思路的問題，表象看，某企業(yè)的各個方面都存在問題，各個部門都很弱，執(zhí)行力不高，管理不系統(tǒng)不科學，企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)的指引性不強，但這些問題解決的根本還在于老板的企業(yè)經(jīng)營思路的轉(zhuǎn)變。的確，老板的企業(yè)經(jīng)營思路的轉(zhuǎn)變是最難的，這也是很多咨詢顧問畏懼的地方,也是很多咨詢顧問唯恐避之不及的地方，因為說的太深了，會引起老板的不理解，容易讓老板惱怒，說的淺了又不起作用，解決的辦法需要多次的和老板進行深層次的溝通和對老板進行逐步的引導，比如，如果建立了管理制度，而老板習我行我素，自身漠視制度的存在，那么，下屬就會同樣不在乎制度，制度就會形同虛設，沒了制度的約束和管理，企業(yè)就是一盤散沙。

    經(jīng)過系統(tǒng)的思考，筆者史立臣根據(jù)眾多國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)的眾多弊病，結合行業(yè)和企業(yè)實際，提出了一下營銷變革建議，當然，建議實施的前提是和老板進行多層深度溝通、進行長時間的指導和進行多次的系統(tǒng)性培訓。

主要思路：建立系統(tǒng)化營銷體系。

一． 明確企業(yè)的醫(yī)藥板塊的發(fā)展戰(zhàn)略

核心思想：

某企業(yè)目前正進行多元化擴張，但是必須明確企業(yè)醫(yī)藥板塊的戰(zhàn)略地位，多元化的觸角必須經(jīng)過多層次的論證，防止多元化的發(fā)展戰(zhàn)略危及企業(yè)醫(yī)藥板塊的正常運行，畢竟，醫(yī)藥板塊是某企業(yè)的安身立命的支柱，據(jù)此。必須確立某企業(yè)醫(yī)藥板塊在未來五年的發(fā)展方向，根據(jù)5年的戰(zhàn)略規(guī)劃，將經(jīng)營指標分解到每一年，那么在保證醫(yī)藥板塊每年所需要的資源的情況下可以進行其他多元化的投資，如果5年內(nèi)企業(yè)所獲得的資源不能滿足或勉強滿足醫(yī)藥板塊的需要，進行多元化投資應該慎重。但是，醫(yī)藥板塊內(nèi)部多元化行業(yè)橫向多元化根據(jù)盡職調(diào)查和市場研究等結果，可以選優(yōu)性進行行業(yè)內(nèi)部擴張，根據(jù)全國醫(yī)藥市場現(xiàn)狀，針對性的進行收購可以擴展某企業(yè)的產(chǎn)品線和收購營銷團隊及市場資源。

醫(yī)藥板塊戰(zhàn)略的發(fā)展中，產(chǎn)品線規(guī)劃應該放置首位，必須規(guī)劃好作為載體的產(chǎn)品，明確企業(yè)在治療領域的競爭方向，在明確的競爭方向上拓寬或加深產(chǎn)品線的規(guī)劃，同時，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)競爭和產(chǎn)品線的實際情況，建立相應的學術推廣隊伍和產(chǎn)品經(jīng)理隊伍。同時逐步建立效率較高的戰(zhàn)略管控體系和公司治理的結構。

某企業(yè)要在5年內(nèi)發(fā)展成為年銷售10億人民幣以上的企業(yè)，進入中國醫(yī)藥企業(yè)前20強，必須明確的進行經(jīng)營指標分解，要在兩年內(nèi)建了起高效的營銷團隊、科學的管理體系和完善的全國市場布局，逐漸改變企業(yè)內(nèi)部諸多問題。

二． 營銷組織變革：

核心思想：

整合現(xiàn)有營銷體系，把三條營銷線或團隊整合到一個隊伍，由三個事業(yè)部針對分公司進行歸口管理，事業(yè)部提出年度經(jīng)營目標，分公司進行市場資源的分配利用，進行區(qū)域市場的整體配合。其他部門調(diào)整略。

三． 產(chǎn)品線規(guī)劃

核心思想：

根據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)品情況梳理出核心競爭產(chǎn)品，清理邊際利潤較小或者為負數(shù)的產(chǎn)品，可以采用大包或者全國總代理的方式進行處理，確定某企業(yè)的規(guī)模產(chǎn)品，利潤產(chǎn)品，品牌產(chǎn)品，市場拓展產(chǎn)品和戰(zhàn)略產(chǎn)品，對每種經(jīng)營功能的產(chǎn)品進行5年，3年規(guī)劃和一年經(jīng)營分解。根據(jù)目前和未來企業(yè)的治療領域的競爭方向，確立企業(yè)未來5年的產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略。

四． 培訓體系建設

核心思想：

建立實效的學習型企業(yè)，把內(nèi)訓、外訓、定期學習提高和市場實際操作需求結合起來，建立企業(yè)自身強大的培訓體系，新招聘員工必須經(jīng)過系列培訓和訓練后交付分公司選用，同時建立員工長期培訓機制，人力資源必須對交付分工的員工負責，定期考核其工作成績，通過員工培訓、成長和業(yè)績等指標反向考核人力資源部門。

五． 渠道梳理和規(guī)劃

核心思想：

對現(xiàn)有經(jīng)銷商、代理商好醫(yī)藥中間人進行梳理，實行合理的客戶分級管理，建立客戶審核、發(fā)貨、服務等相關流程和體系，不同的市場根據(jù)實際需要進行不同的渠道結構設置，最終要逐步建立一級經(jīng)銷二級分銷的渠道體系，更重要的是各個區(qū)域市場必須進入主流渠道。

六． 全國市場重新布局

核心思想：

打造某企業(yè)的根據(jù)地市場，保證根據(jù)地市場的可復制性、競爭力和人才輸出基地的作用和功能，確定企業(yè)的戰(zhàn)略性市場，根據(jù)地市場，弱勢市場和強勢市場的經(jīng)營目標。

    根據(jù)目前企業(yè)的分公司市場 運作情況，明確各個分公司的市場地位和作用，根據(jù)目前的市場情況和分公司的分布劃分幾個大區(qū)，分公司總經(jīng)理主管大區(qū)，沒有分公司的大區(qū)設置大區(qū)經(jīng)理，當大區(qū)經(jīng)營業(yè)績達到經(jīng)營指標后可以根據(jù)設定的要求和標準獎勵性設置分公司。

七． 制度和流程建立，標準化手冊的制定和完善

核心思想：

完善企業(yè)內(nèi)部的流程和制度，打通企業(yè)內(nèi)部的營銷通路，各個部門根據(jù)制度流程進行協(xié)調(diào)、運作和管理，在一定時間段內(nèi)改變目前人管人的低效率局面，增加市場的反應速度。

    建立標準化的動作手冊，產(chǎn)品介紹，區(qū)域市場開發(fā)，員工規(guī)范，經(jīng)銷商管理等手冊逐步制定并在運行中逐步定期修改和完善，以圖提升營銷人員的市場實操能力和企業(yè)對員工的管控。

八． 薪酬績效

核心思想：

建立合理的分配機制，新的績效考核體系必須能留住人，留住能人，留住對企業(yè)充滿激情和認同企業(yè)文化的人。同時薪資標準必須具有競爭力和指導性。具體內(nèi)容略。

九． 企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌建設

核心思想：

建議改變企業(yè)的醫(yī)藥貿(mào)易公司的名稱和各個分公司的名稱，二者應該統(tǒng)一。企業(yè)獨一無二的名稱是企業(yè)品牌塑造的基礎。在規(guī)劃產(chǎn)品線的同時，確定產(chǎn)品品牌的建設路徑和方法，企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌應該相得益彰，相互依附和促進。

十． 企業(yè)文化建設和運用

核心思想：

梳理董事長和總經(jīng)理創(chuàng)業(yè)以來的功勛和事跡，總結出完善的企業(yè)文化體系及企業(yè)文化宣傳運用機制。

總結：一個企業(yè)的競爭力來自于系統(tǒng)化營銷體系，一旦建立系統(tǒng)化營銷體系，各個部門和職能崗位的作用就會凸顯。系統(tǒng)化營銷，必須建立在企業(yè)精準的市場定位和營銷策劃上。中小企業(yè)一般都處于市場弱勢，只有建立系統(tǒng)化營銷體系，才能在市場競爭中逐漸建立自己的核心競爭力，系統(tǒng)化營銷總的原則是利用原有的人員覆蓋，適度在面上擴張，集中在點上突破，這就需要根據(jù)不同的市場類型，確定適當?shù)臓I銷策略梯次推進。

     筆者史立臣認為系統(tǒng)化營銷不是一步就能建立的，根據(jù)企業(yè)的實際情況，逐步完善各個職能的功能，強化部門自身，要集中、協(xié)同、靈活地進行不同戰(zhàn)略地位市場的開發(fā)，有效整合渠道和終端資源，提高營銷團隊的執(zhí)行力。這樣，對中小企業(yè)來講就初步形成了系統(tǒng)化營銷