不只中高層，一線人員也需要領(lǐng)導(dǎo)力：店長需要領(lǐng)導(dǎo)門店，而店員需要領(lǐng)導(dǎo)好自己。

這不難理解，相信很多連鎖藥店中的“金牌店長”就是卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，“金牌店員”則是店員中領(lǐng)導(dǎo)自己的典范。然而，被業(yè)界奉若神明的是沃爾瑪“大后臺、小前臺”的模式，也就是通過強大的總部，盡量簡化前臺的業(yè)務(wù)，以降低對前臺人員的能力要求，進(jìn)而支持門店的快速復(fù)制，同時盡量標(biāo)準(zhǔn)化后臺的管理，利用信息技術(shù)處理管理的復(fù)雜性，以便降低效率與成本。

強調(diào)一線的領(lǐng)導(dǎo)力，需要賦予更多職權(quán)，否則何談領(lǐng)導(dǎo)力？而強調(diào)沃爾瑪式的強大總部一定程度上總部集權(quán)，一線作只需要執(zhí)行總部的指令。

兩個截然相反的策略，我們該如何抉擇，或者該如何權(quán)衡兩者呢？

總部管控力VS一線領(lǐng)導(dǎo)力

《中國企業(yè)家》雜志曾提出過“一線決策力”的概念，一線決策力與本文的一線領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)上沒有區(qū)別，都是提倡給予了解前線的一線人員權(quán)利與資源，有了權(quán)力就能發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，喚醒一線炮火。

《中國企業(yè)家》認(rèn)為，一線決策力不適合所有企業(yè)，需要企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模、信息化建設(shè)相對完善才適宜發(fā)展，因此總結(jié)出一線決策力命題產(chǎn)生的四大條件： 1、外部環(huán)境變化，對企業(yè)響應(yīng)速度提出更高要求； 2、新一代員工在激化變革，80后、90后注重發(fā)揮與張揚個性，他們并不喜歡依賴于管理制度； 3、大企業(yè)病讓總部職能日益官僚化，越來越遠(yuǎn)離前線； 4、企業(yè)的IT工具為管理變革增加了可能性，杜絕了權(quán)利“一抓就死，一放就亂”的現(xiàn)象。

但本刊認(rèn)為還缺一個最重要的條件，即你是否真正建立起了無比強大的總部，或者國內(nèi)的商業(yè)于政策環(huán)境是否支持企業(yè)在短時間內(nèi)起建立期強大總部。康復(fù)之家創(chuàng)始人柏煜對此表示認(rèn)同：“如果說沃爾瑪總部的組織能力能達(dá)到80分的話，門店只需要20分的個人能力，就能達(dá)到100分的卓越水平。此時門店并不需發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，以執(zhí)行為主。一般連鎖的總部組織能力也就是60分上下，而我們的門店必須能夠發(fā)揮40分的功力，這就需要借助個體的領(lǐng)導(dǎo)力。

當(dāng)然發(fā)揮個體領(lǐng)導(dǎo)力是建立在執(zhí)行公司系統(tǒng)化的規(guī)則前提下，否則連60的基礎(chǔ)分都達(dá)不到。”

中國商業(yè)環(huán)境與美國不同，各地政策差異性過大，且中國企業(yè)的管理積淀太過薄弱，沃爾瑪這樣的企業(yè)已將近走過了半個世紀(jì)。柏煜預(yù)測，“大后臺、小前臺”至少5～10年才能形成，因此短期內(nèi)還得提倡一線領(lǐng)導(dǎo)力。“中國企業(yè)的管理沉淀太少了，不足30年，而醫(yī)藥連鎖行業(yè)的年齡也只十歲有余，我們正處于惡補時代。” 每個分店就是一個阿米巴如果你的總部還未強大到飆到70分的高分，門店只需得到10分就可達(dá)到優(yōu)秀（80分）的水準(zhǔn)，那你必須關(guān)注“一線領(lǐng)導(dǎo)力”這個話題。

如果你總部的組織能力弱，且不給一線決策權(quán)，一線的領(lǐng)導(dǎo)力也無從發(fā)揮，總部與門店統(tǒng)統(tǒng)不給力，那你的門店可能都無法達(dá)到及格線。事實上，許多企業(yè)總部的能力差強人意，而門店一線人員也缺乏熱情，這樣的企業(yè)顯然不能競爭激烈的市場里打勝仗。稻盛和夫（北京）管理顧問公司董事郭紅波建議，連鎖企業(yè)每個分店就是一個天然的“阿米巴”（變形蟲在日本稱作“阿米巴”），給予能夠感受市場溫度的門店決策權(quán)，培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才，實現(xiàn)全員經(jīng)營，才是王道。阿米巴經(jīng)營是由日本經(jīng)營之圣稻盛和夫創(chuàng)建，當(dāng)年稻盛和夫創(chuàng)立經(jīng)此以后，研發(fā)、銷售、各個環(huán)節(jié)都由他一手抓，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到200人后，他感到力不從心，于是他希望自己能夠分身，于是他把京瓷像變形蟲一樣按照工序分成許多獨立組織、獨立核算的小公司，每一個企業(yè)都有經(jīng)營者，都有自己的銷售與利潤。阿米巴經(jīng)營不僅考核阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人，而且考核到每個阿米巴組織里每個員工每個小時產(chǎn)生的附加值，這樣就落實了全員經(jīng)營的方針，就是發(fā)揮企業(yè)每一個員工的積極性和潛在創(chuàng)造力，把企業(yè)經(jīng)營得有聲有色。

實施阿米巴有兩個前提條件：

1、企業(yè)經(jīng)營者的人格魅力。經(jīng)營者必須具備“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福、并為社會貢獻(xiàn)”的明確信念。公平無私的作風(fēng)是調(diào)動員工積極性的最大動力。

2、持“哲學(xué)共有”理念，進(jìn)行“以信為本的經(jīng)營”、“伙伴式經(jīng)營”、“玻璃般透明的經(jīng)營”，以及“動機至善、私心了無”的經(jīng)營。

各個阿米巴之間，每一個阿米巴成員，在為自己和自己的阿米巴的業(yè)績考慮時，如果缺乏為別人及公司整體考慮的利他之心，阿米巴就無法推行，必須能夠維護(hù)本部門利益的同時，能夠超越立場的差異，在更高層面上考慮，判斷事物的經(jīng)營哲學(xué)。這種哲學(xué)就是“做人何謂正確”作為判斷基準(zhǔn)的經(jīng)營哲學(xué)。

阿米巴的特點是能夠?qū)?jīng)濟(jì)狀況、市場以及競爭對手迅速做出反應(yīng)。阿米巴能夠讓員工感到自身參與到經(jīng)營中的喜悅，是尊重每個人勞動的“尊重人性的經(jīng)營”。郭紅波指出，實施阿米巴經(jīng)營跟行業(yè)、企業(yè)規(guī)模無關(guān)，跟領(lǐng)導(dǎo)的心性有關(guān)。

另外，阿米巴給我們的啟示是，激發(fā)一線員工的能動性，就要把一線員工看成活生生的、有個性的人，而不是制度框架下的螺絲釘，這需要決策與授權(quán)機制、在激勵考核機制、培訓(xùn)機制等方面做出相應(yīng)的調(diào)整。

康復(fù)之家擁有200多家店，店長被分成6個級別：見習(xí)店長，初級店長，主管店長，資深店長，高級店長，金牌店長，這種分級反應(yīng)了不同店長領(lǐng)導(dǎo)能力的差異。

柏煜說：“店長太重要了，需要上傳下達(dá)，需要發(fā)揮自己的創(chuàng)造力。組織是由這些細(xì)胞構(gòu)成的，這些細(xì)胞必須有活力。” 北京青耕投資管理有限公司副總裁張小平曾在外企制藥企業(yè)工作過多年，讓他感觸較深的是現(xiàn)在的店員普遍沒熱情，感覺不到自己的價值，看不到職業(yè)的未來。他認(rèn)為首先利用激勵考核機制讓店員之間拉開檔次，甚至分級，避免大鍋飯，這符合阿米巴的理念，能夠考核出每個成員的附加值，實現(xiàn)全員經(jīng)營，而且也需要從公司層面給店員一個職業(yè)生涯規(guī)劃。張小平還認(rèn)為一線人員熱情不高的另一大原因不夠自信，這需要在藥品知識、顧客溝通方面給予針對性的培訓(xùn)。  

“我們深知，基層員工收入低，又面臨著不斷增高的生存成本，焦慮、煩躁在所難免。我們不能改變社會，但我們可以改變企業(yè)，側(cè)重對人性的關(guān)心，塑造尊重人的文化，像海底撈一樣，營造一個充滿信任與尊重的企業(yè)文化。這種尊重與信任落實到員工身上就是授權(quán)，海底撈每個人都是領(lǐng)導(dǎo)者，所以你看待海底撈的每個員工如此熱情洋溢的工作。5月份我們組織了一個優(yōu)秀員工父母北京游的活動，我們請他們到全聚德吃飯，員工對企業(yè)建立起一種家的依賴，煥發(fā)的戰(zhàn)斗力是獎勵多少金錢無法比擬的。”柏煜對此深有感觸。

國際巨頭開始學(xué)習(xí)授權(quán)德國最大的超市麥德龍過去十幾年間在中國市場交了不少學(xué)費，無論是商品組合還是顧客的習(xí)慣培養(yǎng)，麥德龍都碰了不少壁。麥德龍最初認(rèn)為，在德國運作成功的模式放到中國同樣合適，但事實證明這一策略并不奏效。經(jīng)過數(shù)年的摸索，麥德龍如今已找到契合中國市場的發(fā)展模式，那便是從“以供應(yīng)商為中心”的運營模式轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;以客戶為中心”的運營模式。這家典型的中央集權(quán)的公司正試圖讓自身變得更為靈活，并給予基層店長更多的授權(quán)，讓店長“像一個企業(yè)家一樣”隨時根據(jù)客戶需求主動作出決策，這也是麥德龍中國在2007年扭虧為盈最根本的原因。

麥德龍大幅縮減了各區(qū)域?qū)用娴娜藛T，使總部直接管理各地的門店，而瘦身后區(qū)域團(tuán)隊更加純粹，僅僅保存運營的職能，不再像分公司那樣“大權(quán)在握”。顧客并不在乎麥德龍的后臺是否擁有龐大的管理架構(gòu)，他們最在乎的是自己的需求能否得到響應(yīng)。你想離顧客越近，那么你所需的中間層級的人就越少，這樣一來丟失的信息也就越少。在此基礎(chǔ)上，一線的門店店長是這場變革最主要的推動力。麥德龍對店長們的要求很簡單，即“把顧客作為所有行動的中心，更好地理解他們”。具體說來，麥德龍鼓勵店長們發(fā)揮更多的主觀能動性，更多更快地做出決策，因為“公司如今已能承擔(dān)一些計劃外的東西”。

打個比方，店內(nèi)的一個客戶有著非常大的采購量和十分特殊的需求，但店內(nèi)并沒有顧客所需的商品，這時店長被允許直接與供應(yīng)商聯(lián)系，來引進(jìn)商品并確定銷售價格。麥德龍希望店長能擁有更多企業(yè)家精神，把單個門店看作一家公司，自己則是這家公司的老板。“我們一旦給了店長更多授權(quán)，就會鼓勵他們更多地使用這種權(quán)力。”