藥企管理者三戰(zhàn)術(shù)擺平集體罷工
核心提示:集體罷工大多是不得已而為之,畢竟這是一個兩敗俱傷的結(jié)局:參加罷工的員工面臨與公司關(guān)系鬧僵、甚至被開除的風(fēng)險;而當(dāng)事公司在管理、人力資源、薪酬與福利等方面顯然存在問題,企業(yè)信譽(yù)、形象等也不可避免地受到影響。
近日,重慶某著名醫(yī)藥批發(fā)分公司發(fā)生職工集體罷工事件,將“醫(yī)藥流通企業(yè)一線職工收入過低”這一痼疾暴露于陽光下。據(jù)悉,誘發(fā)集體罷工的原因是職工們對待遇存在諸多不滿,在物價飛漲的今天,每月到手工資不到2000元。
事實(shí)上,集體罷工大多是不得已而為之,畢竟這是一個兩敗俱傷的結(jié)局:參加罷工的員工面臨與公司關(guān)系鬧僵、甚至被開除的風(fēng)險;而當(dāng)事公司在管理、人力資源、薪酬與福利等方面顯然存在問題,企業(yè)信譽(yù)、形象等也不可避免地受到影響。
而在藥品零售行業(yè),待遇低是整體現(xiàn)象,若集體罷工不幸在藥店發(fā)生,店長可以根據(jù)罷工的不同時間段,拿出“三板斧”應(yīng)對。
進(jìn)行時
以退為進(jìn)消解術(shù)
集體罷工發(fā)生后,盡快停止罷工并恢復(fù)正常工作秩序,才是最重要、最緊迫的。但通常,如果企業(yè)管理者不答應(yīng)或部分答應(yīng)罷工員工的要求,那么,停止罷工并控制局勢就是一句空話。
如今,藥店店員大多以80后為主,甚至90后也開始登上舞臺。作為店長,應(yīng)充分認(rèn)識并高度重視藥店人力資源組成結(jié)構(gòu)上的這一變化。與以往的店員相比,80后與90后店員有著更高的權(quán)利意識、更自我的個人意志、更強(qiáng)烈的抵觸情緒,表現(xiàn)在行動上就是樂于表達(dá)個人意愿,喜歡參加集體行動,敢于維護(hù)自身及群體的權(quán)益。集體罷工就是最典型的體現(xiàn)。
面對集體罷工,危機(jī)公關(guān)是當(dāng)務(wù)之急,應(yīng)對戰(zhàn)略是實(shí)施“以退為進(jìn)消解術(shù)”。這包括兩層面意思:1.代表談判策略,即要求罷工者推選3~5名代表,就有關(guān)事宜與公司進(jìn)行對話、溝通交流,以避免罷工者情緒相互影響或激化;2.部分滿足策略,即對部分容易滿足的訴求當(dāng)場答復(fù)或給予承諾,對其他難以滿足、無法滿足的訴求,可采取回避、延遲、匯報(bào)、提請上級答復(fù)等辦法,達(dá)到“退一步,進(jìn)兩步”的目的。
要制止事態(tài)繼續(xù)惡化,當(dāng)班店長一定要當(dāng)機(jī)立斷,應(yīng)親自出面與店員代表直接接觸、座談等,同時要求其他店員盡快回到各自工作崗位上。店長出面,首先是一個態(tài)度問題。有的店長遇到此類棘手問題,往往不敢露面,而是委派下屬去協(xié)調(diào)解決問題,由于罷工所涉及問題的全局性、尖銳性、復(fù)雜性、利益性等,下屬往往無法拍板決策,不僅不能盡快達(dá)成和解,而且有可能被視為缺乏誠意而激化矛盾?! ?/p>
【戰(zhàn)術(shù)總結(jié)】
1.面對集體罷工等突發(fā)事件,店長應(yīng)坦然面對,而不是逃避。
2.以退為進(jìn),緩解矛盾,安撫員工,滿足罷工者的部分要求是必須的。
將來時
長效機(jī)制預(yù)防術(shù)
除了及時妥善地處理突發(fā)罷工外,平時的預(yù)防措施更為重要。店長等企業(yè)管理者應(yīng)站在以人為本、與員工共享發(fā)展成果的高度,積極構(gòu)建藥店和諧勞動關(guān)系,防患于未然。
建立和諧勞動關(guān)系 這是有效防范集體罷工等惡性事件的根本措施,但其前提是企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)、健康發(fā)展,這樣,員工的待遇才有保障,榮譽(yù)感、自豪感才能建立起來。在新的形勢下,企業(yè)管理者應(yīng)改變“依靠低勞動力成本換取高利潤率”的舊觀念,轉(zhuǎn)而通過完善激勵機(jī)制,增強(qiáng)員工凝聚力和積極性等來提高藥店的競爭力。
軟硬激勵很重要 當(dāng)前社會競爭日益激烈,包括集體罷工等在內(nèi)的勞資沖突難以避免,建立切實(shí)有效的長效機(jī)制就顯得越發(fā)重要,特別是應(yīng)從硬性激勵、軟性激勵兩方面入手統(tǒng)籌考慮。所謂硬性激勵,即應(yīng)根據(jù)藥店發(fā)展情況,給店員適當(dāng)增加工資或獎金、給予一次性獎勵、增繳社會保險、提供住宿、交通補(bǔ)助等,使店員的薪酬收入增長與藥店的效益增長基本同步,而非如案例中某著名醫(yī)藥公司那樣,公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上,而店員卻普遍感到生活困難。軟性激勵的空間就更大了,如對表現(xiàn)出色者晉升晉職、授予店員各種榮譽(yù)、開展職業(yè)培訓(xùn)、提供進(jìn)修機(jī)會、組織外出旅游、組織拓展訓(xùn)練或野外聚餐、舉辦唱歌及其他文體活動等?! ?/p>
【戰(zhàn)術(shù)總結(jié)】
1.補(bǔ)救不如預(yù)防,預(yù)防不如自行發(fā)現(xiàn)問題。
2.現(xiàn)代企業(yè)管理需要改革,改革關(guān)鍵在觀念轉(zhuǎn)變,而觀念轉(zhuǎn)變的重點(diǎn)在高層管理者。
過去時
化整為零攻心術(shù)
現(xiàn)場處置工作結(jié)束、人員散去之后,真正的考驗(yàn)才剛剛開始,下一步將轉(zhuǎn)入“攻心之戰(zhàn)”——只有成功攻心,才能贏得人心,藥店發(fā)展才有穩(wěn)定的人才隊(duì)伍與和諧的外部環(huán)境。
“攻心”主要表現(xiàn)有5個步驟:
會診:藥店高層首先應(yīng)召開專題會議,就罷工事件發(fā)生的原因、背景、影響等進(jìn)行研究,討論員工提出的各項(xiàng)要求,重點(diǎn)反思現(xiàn)場答復(fù)是否存在問題、是否需要補(bǔ)救等。其次,對事件參與者進(jìn)行細(xì)分——發(fā)起者、組織者、主動參與者、被動參與者等——細(xì)分的主要目的不是“秋后算賬”,而是通過細(xì)分摸清有關(guān)情況,掌握參與者的思想動態(tài),為下一步“一對一”溝通做好準(zhǔn)備。
自查:即針對國家在勞動用工、合同簽訂、員工福利待遇等方面的法律法規(guī),針對事件反映出的問題、員工訴求等進(jìn)行認(rèn)真全面梳理,發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。
溝通:明確職責(zé),分工到人,拉網(wǎng)排查,爭取并團(tuán)結(jié)每一個參與者。藥店管理者應(yīng)分頭與事件主要成員進(jìn)行“一對一”的溝通,了解情況,廣泛征求意見與建議,同時做好參與者的思想教育與說服工作,取得多數(shù)人對藥店工作及下一步舉措的理解與支持。
改進(jìn):召集骨干以上人員會議,匯總討論“一對一”溝通的情況,結(jié)合藥店規(guī)劃、發(fā)展戰(zhàn)略等研究部署改革、改進(jìn)措施,重點(diǎn)在規(guī)章制度與機(jī)制建立完善等方面。
通報(bào):主要包括兩方面內(nèi)容:1.召開代表懇談會,通報(bào)改革及改進(jìn)措施、制度與機(jī)制完善等情況;2.報(bào)告罷工事件的處理結(jié)果。私自“罷工”肯定是違反公司規(guī)定的行為,給公司造成的損失和影響是無法挽回的,應(yīng)根據(jù)藥店有關(guān)規(guī)定,對事件中極個別煽風(fēng)點(diǎn)火、唯恐天下不亂的“搗亂分子”給予一定處分,情節(jié)惡劣的加重處罰;同時,對工作嚴(yán)重失誤、對事件發(fā)生負(fù)有主要責(zé)任的管理人員,也應(yīng)作出處理。
【戰(zhàn)術(shù)總結(jié)】
1.“一對一”溝通是化整為零攻心術(shù)的關(guān)鍵,必須高度重視并認(rèn)真做好。
2.盡管“法不責(zé)眾”,但在掌握確鑿證據(jù)的前提下,對組織里的“害群之馬”不能姑息,以儆效尤。
【后記】
根據(jù)馬斯洛需求層次理論,人的需求通常分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求5類,依次從低到高,從物質(zhì)到精神,從生理到心理,與人類社會的進(jìn)步發(fā)展相適應(yīng)。
通過本次重慶某醫(yī)藥批發(fā)公司的集體罷工事件,不難看出我國相當(dāng)一部分醫(yī)藥流通企業(yè)的員工需求,還停留在“安全需求”的較低層次,還在為基本的生存條件而擔(dān)憂。顯然,這與我國醫(yī)藥流通業(yè)的迅速發(fā)展不相適應(yīng),當(dāng)引起業(yè)內(nèi)人士的反思。
一個聰明的管理者,不僅善于及時地滿足員工的低層次需求,更善于調(diào)動精神與文化的力量,通過滿足員工的感情、精神、價值、文化等高層次需求,反過來提高員工對物質(zhì)利益需求的滿足感,并充滿感恩地為企業(yè)努力工作——作為店長,你做到了么?
案例分享
A公司是某地名列前茅的大型醫(yī)藥連鎖企業(yè),員工大部分是20多歲、思想活躍、觀念開放的青年工。其實(shí)在創(chuàng)業(yè)初期,人員流動非常頻繁,雖說沒有發(fā)生集體罷工,但集體式消極怠工卻是家常便飯,勞動生產(chǎn)率不高。一次在外地吃火鍋的經(jīng)歷,讓A公司的蕭老板的思想發(fā)生了轉(zhuǎn)變。
蕭老板看到,這火鍋店的員工個個面帶微笑,發(fā)自真心地為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù),但據(jù)了解,此火鍋店店員的收入并不比同行高出多少。蕭老板找到火鍋店老總,老總說:“我們的最大秘密在于把人當(dāng)人看,競爭力在于員工積極性煥發(fā)形成的持續(xù)創(chuàng)新。” 開了竅的蕭老板回來后,立即實(shí)施了改革,獎懲機(jī)制、店員職業(yè)生涯規(guī)劃、內(nèi)部學(xué)校、店員愛心日等措施、活動逐步實(shí)施,效果很快顯現(xiàn)出來,以往司空見慣的消極怠工、“磨洋工”被店員自動自發(fā)的努力工作所取代,而“能者上,庸者下”的新機(jī)制更使A公司呈現(xiàn)出蓬勃向上的生機(jī)與活力。
責(zé)任編輯:蕓兒
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