如何做好招聘工作 

隨著現代企業(yè)的發(fā)展越來越迅速，企業(yè)面臨各種各樣的問題也隨之而來，公共關系方面的、營銷方面的等等，在影響企業(yè)發(fā)展的幾個戰(zhàn)略因素中，人力資源的整合成為最重要、最機動的因素，人不能盡其才、崗不能合其職、人才的流失成為很多企業(yè)頭痛的問題，少則損失財物，延誤戰(zhàn)機，使企業(yè)的發(fā)展速度減緩；重則一蹶不振，走向衰敗，尤其是集體流失的后果更為嚴重，現實中的案例比比皆是，觸目驚心。

    面對如何培訓和整合企業(yè)的人力資源，盡量避免人才流失帶來的損失，企業(yè)人力資源中心出臺了各種各樣的政策和改進方式，完善合同、提高薪資、增加培訓機會等等，但是效果并沒有預期的理想，究其原因之一是因為在亡羊補牢，從中間切入，而沒有從源頭抓起，即招聘關。如果招聘關沒有把嚴，后續(xù)的改進工作效果肯定會大打折扣。如何有效整合企業(yè)人力資源，最大限度的發(fā)揮人才的作用，用心把好招聘關，成為關鍵。

    企業(yè)應“以人為本”， 企業(yè)首先要正確對待人才，必須把人才提高的戰(zhàn)略資源的高度上來重視，人力資源是各個戰(zhàn)略資源的核心。人才用中國俗話講就是對企業(yè)有用的人。世界銀行總裁羅伯·麥瑪南認為，一個企業(yè)或一個系統(tǒng)內部，人才占第一要素；因為靠才藝、資源致富的約需幾百年的時間，而靠人才、智慧致富的，則只需十幾年或幾十年的時間。曾經有人問松下幸之助：“你們公司生產的是什么？”他回答：“我們也生產產品，但首先生產、制造的是人。”由此可見人才的重要性。作為企業(yè)來講，他對人才的認識高度決定了一個企業(yè)發(fā)展的高度，因此許多企業(yè)已經把人才儲備和應用放在戰(zhàn)略高度來進行。

    企業(yè)要把好招聘關有幾個重要的因素，并重考慮評價才會更客觀合理。

    1、把好人才入口關。

    企業(yè)在招聘時，可以允許應聘者適度夸大自己的經歷和業(yè)績，即通常所說的包裝，有的企業(yè)發(fā)現一點虛的就認為不忠誠，馬上就決定不用，也有點太本本主義，比如說有的人在一家公司上了15和月班，但是為了顯示自己沒有失業(yè)在家兩個月，有可能多寫一個月，說是16個月。但一定要注意一個度和原則的問題，不能過分夸大。招聘的職位越高，對其應聘者的把關應越嚴。

    2、嚴格審核各類證件的真實性。

    隨著社會的發(fā)展和教育系統(tǒng)口徑的放開，社會上假文憑和成人繼續(xù)教育文憑大量涌現，把好人才關中重要的一環(huán)就是要重點審核應聘者各類證件的真實度。如果單純按照文憑的含金量來看，應首先考慮公辦全日制高等學歷文憑，其次是自考文憑，第三再考慮民辦、電大、成人、函授等學歷文憑。這樣有利于把好企業(yè)員工的綜合素質關。

    3、成功招聘的四個標準。

    招聘是整個企業(yè)預警系統(tǒng)中重要的一環(huán)，成功的招聘會使企業(yè)的人才流動率大大降低。一次招聘是否成功，要依照四個標準來衡量。

    （1）有效性

    測試的內容必須正確、合理，圍繞崗位要求擬定測試題目，內容必須與工作性質相符合。

    （2）客觀性

    它是指招聘者不受主觀因素的影響，如成見、偏好、價值觀、個性、思想、感情等；另一方面，應聘者的身份、種族、宗教、黨派、性別、籍貫和容貌等因素又會因不同而有高低之差別。招聘要達到客觀性，就必須在評分時摒除以上兩種主觀的障礙，這樣才能達到公平。

    （3）可靠性

    它是指評判結果能反映應聘者的實際情況，測試成績能表示應聘者在受試科目方面的才能、學識高低，例如應聘者行銷學方面的測試成績?yōu)?0分，就應該表示他在這方面的造詣也確有90分的水準。

    （4）廣博性

    它是指測試的內容必須廣泛到能測出所要擔任的工作的每一種能力，并且每一測試科目的試題應該是廣泛的，而不是偏狹的。如果招聘一位醫(yī)藥業(yè)務代表，其測試的科目不能只限于醫(yī)藥?？浦R一科，還要包括社交能力、英文、推銷技巧等科目。

    當招聘工作符合上述的有效性、客觀性、可靠性、廣博性四個標準時，這樣招聘到的人必然是能擔當大任的。

    4、招聘的程序及過程。

    招聘不是一件隨意的事，它直接關系到企業(yè)的生存和發(fā)展，一次正規(guī)、嚴肅的招聘應嚴格遵循一定的程序。

    （1）明確崗位及任職標準

    包括：年齡、學歷、閱歷、性別、工作經驗等方面。

    （2）選擇招聘地點：

    A、正規(guī)的人才交流中心；

    B、每年的4—6月份可到各高校招聘應屆大中專畢業(yè)生，可以保證人才的層次并節(jié)省費用；

    C、可采納親朋好友的推薦。 以這種方法招聘的人才，應注意度和量的問題，并把目標和員工來源分散，以免為以后的工作帶來麻煩。

    （3）辦理手續(xù)，包括提交、準備員工登記表、簡歷、經濟擔保書、身份證、學歷、學位證復印件、檔案、收據等材料。

    （4）與員工簽訂正式的試用期合同。這一程序顯示了企業(yè)的正規(guī)性，企業(yè)越正規(guī)，員工越有歸屬感，從而導致忠誠感的增強。

    5、招聘的技巧和細節(jié)。

    往往很多企業(yè)在招聘前期很重視，但是在招聘的技巧上不注意，不僅僅是損失了費用，而且招聘到的員工庸才的比例就會增大，而把真正的人才拒之門外，一個招聘部門的主管必須具備一定的素質和掌握下面的招聘技巧。

    （1）雙向溝通

    談話是人與人之間的心理活動的交往，雙向溝通除了能獲得更多更正確的信息外，更重要的是在于招聘中主試與被試的人格平等。在開始階段主試與被試人之間的對話比例應為8：2或9：1，中后期的比例就要對調。內容主要有以下幾個方面：

    A、主試方簡單介紹公司的基本情況；

    B、主試方向被試方提出自己想知道的問題；

    C、被試方提出自己的疑問。

    （2）從個人履歷著手

    從個人履歷著手面試，可以將履歷表中未勾畫出的人物形象變得豐滿、充實，而且可以對那些不清楚的問題和未反映出來的信息做進一步地調查，內容涉及家庭背景、學習經歷、職業(yè)歷程、自我評價、生活目標等。提問易采用開放式的問題，即可以讓應聘者自由發(fā)揮、促其思考的問題，而切忌采用YESNO之類的問題發(fā)問。例如：

    A、你怎樣看待挑戰(zhàn)性的工作？

    B、您如何選擇營銷專業(yè)？

    C、您認為您的上司有何優(yōu)缺點？

    D、您怎樣克服工作中的困難？

    E、您的同事取得了比您好的成績，您怎么辦？

    從對方的回答，我們加以分析，即能獲取對方更多的信息，并大致掌握應聘者的興趣、性格、價值觀等。

    （3）注意傾聽

    所謂傾聽是一種聽對方講話的技巧，即把握住說話者的信息含義，了解說話者的感情，并正確理解說話者的談話內容。無意間流露出的話語，可能就是真心話。

    （4）消除暈輪作用

    暈輪作用是指根據不完全的信息即第一印象作出的對被知覺對象的整體印象與評價。

    人在第一印象的基礎上作出的判斷往往是以偏概全的，往往含有“一好百好，一壞百壞”的心理傾向，所以要避免第一印象帶來的向導，招聘者切不可妄下結論。

    （5）以被試者為中心

    主試應避免說很長或評價性的話語。一般主試者的講話所占時間比例約為10%，被試者應占90%，以被試者為主體。

    （6）平等地對待應試者

    招聘者應了解應聘者，并且平等地對待每一位應聘者，為此招聘者必須了解應聘者的心理狀態(tài)。

    （7）采用“二對一”或“多對一”的形式

    在招聘中可以采用二個或多個招聘者對一個應聘者。一個招聘者進行談話，其他的注意傾聽，提一些主要提問者忽略的問題，在談話中幾個主試可交換角色，但不要幾個人同時提問。記錄員記錄談話內容，以便事后分析。這樣做得目的，在于消除招聘者的主觀偏見，力求公正。

    （8）共同做出評價

    評價的依據是事先擬定好崗位標準，幾個主試根據這些標準，對談話進行分析，并盡可能取得一致意見，對應聘者做出一個確切的評定。

    （9）面試的幾點細節(jié)

    A、 對人有疑問，要采用不同措辭，不同時間，進行同一目的的提問。

    B、 消除應聘者緊張的五個方法。

    目光柔和

    以微笑面對

    與應聘者握手

    閑談一會兒

    點頭鼓勵應聘者

    （10）招聘的核心

    招聘的核心：德與能。在招聘過程中，應聘者往往會夸大自己的實際能力，隱藏缺陷，如果對應聘者的“德與能”把握不準，就會招過來一些不能滿足公司需要的人員。任何一個員工的離職，對企業(yè)都是一個不可忽視的損失，其離職成本 = 歷史成本 + 機會成本 + 敬業(yè)成本，因此最理想的人才應是“德”、“能”兼?zhèn)?。如果兩者非取其一的話，應?ldquo;德”為先，“能”為后。

    6、招聘面試中的96個關鍵問題：

    （1） 請告訴我你最大的優(yōu)點，你將給我們公司帶來的最大財富是什么？

    （2） 你最大的缺點是什么？

    （3） 你最喜愛的工作是什么？你的老板起了什么作用，使這項工作如此的與眾不同？

    （4） 你最不喜歡的工作是什么？當時你的老板在你的工作扮演了什么樣的角色？

    （5） 5年以后，你會在哪里？

    （6） 你有什么出眾之處？

    （7） 在你最近的工作中，你做了些什么，來增加你們企業(yè)的營業(yè)收入？

    （8） 你做了些什么來降低你們部門的經營成本或節(jié)省時間？

    （9） 你最富有創(chuàng)造性的工作成果是什么？

    （10） 你現在的上司認為你對他們最具價值的是什么？

    （11） [某職位]的一般職責是什么？

    （12） 你認為你工作中的哪些方面是至關重要的？

    （13） 為了完成工作，你發(fā)現每周必須工作幾小時？

    （14） 你的職位同你的部門或公司的整體目標有什么關系？

    （15） 明年你需要提高哪些方面的技能？

    （16） 有多少雇員被同時解雇？

    （17） 有多少人沒有被解雇？

    （18） 在你被解雇之前，你逃過了幾次被解雇的風險？

    （19） 發(fā)展對你意味著什么？

    （20） 如果你得不到這個工作，你在你目前的公司將有什么不同的表現？

    （21） 請描述一下你的職位晉升情況以及你是如何得到你目前公司的職位的？

    （22） 你是如何不斷得使你的工作更有價值的？

    （23） 為了滿足公司不斷變化的需求，你是如何再次創(chuàng)新或重新定義你的工作的，為了增加自己崗位上的產出，你不得不采取哪些保障措施？

    （24） 請區(qū)別一下你在目前供職的公司中所經歷的縱向的職位晉升和橫向職責范圍的擴展？

    （25） 在你目前供職的公司中，你在升職方面的順理成章的變動是什么？

    （26） 你具有何種指導風格的培訓？你是理所當然的將職責授予他人，還是期望你的直接下屬主動要求更多的職責？

    （27） 你最后供職的公司弊病是什么？對于一家公司的缺陷和前后矛盾，你有多少忍耐力？

    （28） 你需要什么樣的組織安排、指導和反饋，才能出色完成工作？

    （29） 在管理員的方面，你是“期望”多于“檢查”，還是相反？

    （30） 你是如何從協(xié)調事業(yè)與個人生活的角度來對待工作的？

    （31） 如果我們聘用你，請描繪一下你將營造的企業(yè)文化。你會采取一種將權力集中在少數幾個人手里、更為集權的、家長式的運用方法，還是會經常將職權下放？

    （32） 你為什么選擇這所學校（專業(yè)）？

    （33） 你的學位如何？A、為你在[某行業(yè)]找一份工作作好了準備或B、為你能成為一個出色的[某職務]員工做好了準備？

    （34） 除了學術方面以外，你還有哪些資歷能使你成功地實現從理論到商務的轉變？

    （35） 你是否認為你的成績顯示了你將在商業(yè)上獲得成功的能力？

    （36） 目前你還在考慮應聘哪些公司的哪些職位？

    （37） 你如何評價自己預測需求的能力？換言之，你如何評價你的直覺、及時處理問題的能力和積極主動的業(yè)務風格？

    （38） 你認為你的技術能力是屬于初級、中級還是高級水平？你曾經歷用各種軟件程序，完成了一些什么項目？

    （39） 你通常對工作的哪些方面最缺乏耐心？

    （40） 你如何評價自己與上級管理層、客戶和同事進行交流的能力？

    （41） 你通常以怎樣的節(jié)奏從事工作？

    （42） 就業(yè)績競爭力而言，你在其他業(yè)務員中名列第幾？

    （43） 你面臨的最常見的兩大反推銷的情況是什么？你會如何應付？

    （44） 如果你愿意的話，請和我進行角色演習。假定你是一家獵頭公司的推銷員，你通過電話向我介紹了你自己。然后你設法讓我相信，你所推銷的產品是值得我花時間聆聽的。

    45） 你如何定義你的成交方式？

    （46） 所有的銷售人員都需要在高額的產品數量與質量之間保持平衡，你的推銷風格受哪一種推銷哲學影響較多？

    （47） 讓告訴我你上一次沒有達到銷售指標的情況？在去年一年里，這種情況發(fā)生了多少次？你采取了什么行動才回到正軌上來？

    （48） 如果你愿意的話，請為我主持的這次面試打分，不要有過分的恭維；根據我向你提出的問題，你對我的推銷和管理風格有何評價？

    （49） 底薪對你來說有多重要？

    （50） 請談談你的推銷質量比率。你在達成一筆交易之前，通常要與多少預期的客戶見面？

    （51） 在你們辦公室，各人之間的銷量差距有多大？

    （52） 請舉例說明你具備在你們公司推進革新的能力。

    （53） 請告訴我你最后一次接管一個勞動生產率低下或士氣低落的有問題單位時的情況。這個單位的規(guī)模有多大，對你的直接下屬有什么影響？

    （54） 你是把職權下放以營造一種信息共享和員工責任心增強的企業(yè)文化呢，還是更注重對他們設立限制并一手控制整個決策過程？

    （55） 通常你是如何保持消息靈通，如何監(jiān)控員工表現的？

    （56） 當工作結果令你無法接受時，你通常會如何對待下屬？

    （57） 請告訴我你在上次業(yè)績評估中的情況。你對其中的哪一個方面最感失望？

    （58） 后來看來，你可以如何改進你在上一職位的表現？

    （59） 你在那些方面是不能和老板達成一致？上次當他錯了而你是正確的時候，你是如何處理這一情況的？

    （60） 你的上司如何評價你處變不驚的能力？

    （61） 你為什么想要在這里工作？

    （62） 你對我們公司有什么了解？

    （63） 請告訴我你是如何理解你應聘的這一工作的？

    （64） 如果我們錄用你，你可以為我們做些什么？我們應該期望在什么時候看到具體的結果？

    （65） 你認為此人需要一個怎樣的環(huán)境來發(fā)揮其個人的最大潛能？

    （66） 此人只是嚴格地致力于本職工作，還是會承擔一些超出本職工作范圍的責任？

    （67） 請對此人接受建設性批評意見的能力做一個評價。

    （68） 外界因素對他的工作表現有多大影響？

    （69） 你認為這個更傾向于任務導向型還是項目導向型？

    （70） 他是如何處理違反日常慣例的突發(fā)性事件和瞬息萬變的局勢的？

    （71） 你如何評價他在完成項目中的堅持不懈的程度？

    （72） 你如何評價該應聘者分析思考和解決問題的能力？

    （73） 此人是否需要嚴格監(jiān)管才能表現出色，還是他更喜歡獨立、自主的工作方式？

    （74） 他是否有一個全方位考慮問題的視角？你是否認為他最終會由技術型、操作型的職業(yè)轉到高級管理層的戰(zhàn)略決策型職業(yè)？

    （75） 你如何評價這個應聘者的傾聽技能？

    （76） 該應聘者能否有效地傳達壞消息？他通常會不會為做錯的事承擔責任？

    （77） 請評價此人主動采取行動的能力。他是否會隱入“分析癱瘓”的僵局？

    （78） 這個應聘者的管理風格是傾向獨斷專行和家長式的，還是更傾向于讓員工參與以達成共識的？

    （79） 就此人的精力而言，你如何評價其快速工作的能力？

    （80） 此人是如何看待事先沒有獲得首肯就采取行動這一情況的？

    （81） 這個人是天生喜歡向別人匯報以征得同意呢，還是在擁有自主權時就能夠更好地工作？

    （82） 在企業(yè)中干了這么多年以后，這個應聘者是否仍然保持著工作熱情？

    （83） 此人是否能卓有成效地指揮和協(xié)調企業(yè)中不同職能 部門之間的合作？

    （84） 請評價一下該應聘者應付高級管理層所面臨的重大壓力的能力。

    （85） 當懲罰員工或解雇員工不可避免時，此人會不會猶豫拖延？

    （86） 此人是傾向于不惜一切代價保持和睦友好的關系，還是傾向于在碰到反對意見時會勃然大怒？

    （87） 該應聘者在決策之前是廣泛地聽取各方面的意見，還是會親自卷入不同意見的沖突之中？

    （88） 請再告訴我一次，為什么你覺得你應聘的職位能夠滿足你的職業(yè)需求，或者，為什么為我們公司工作對你來說很重要？

    （89） 按照從1到10的等級（10級表示你對接受我們的錄用決定確實感到興奮，1級表示沒有興趣），你認為你處于那一個等級？

    （90） 你現在的工作條件必須有什么變動才能使你繼續(xù)在那里工作？

    （91） 請告訴我，一旦你提出辭職，他們會如何向你提出挽留邀請？如果你現在就去向老板辭職，他會說些什么來挽留你？

    （92） 上次我們交談以來有什么新的變化？

    （93） 如果你必須在三個因素中作出選擇——（1）公司，（2）你應聘的職位，或者（3）與你共事的人——那么你認為哪一個因素在你決定接受我們的聘用邀請時起著最重要的作用？

    （94） 如果我們準備向你提出聘用邀請，請告訴我你想上班的理想時間，你需要提前多長時間通知你現在的雇主？

    （95） 請告訴我，最后我可以為你回答哪些問題來幫助你作出明智的就業(yè)決策？

    （96） 你在什么薪水等級上會接受我們的聘用？在什么薪水等級上你會拒絕聘用？

    綜上所述，企業(yè)只有在把好招聘關的基礎上，加強企業(yè)對員工的培訓和教育，更多的人盡其才，提供更多更大的事業(yè)舞臺，才能更有效的整合人力資源，企業(yè)才會永續(xù)發(fā)展。