品牌不必涵蓋所有的業(yè)務 

 面對市場機會和競爭，企業(yè)會很自然地延展產(chǎn)品線、拓展業(yè)務，或是多元化發(fā)展。品牌也會隨著業(yè)務的拓展而延展、發(fā)展或是創(chuàng)生。品牌是否能容納更多的業(yè)務？這是一個品牌構(gòu)架的選擇問題。一般而言，品牌不必涵蓋企業(yè)要做的每一項業(yè)務和每一款產(chǎn)品，品牌要把守的往往是企業(yè)的核心業(yè)務，或是最需要品牌作用的業(yè)務。為什么這么說呢？ 

原因很簡單，對于每項業(yè)務，品牌的作用力是不同的。有些業(yè)務高度競爭，品牌成為區(qū)隔消費者或是細分市場的重要標志，因此企業(yè)需要清晰地被定義。比如，在消費品中，洗發(fā)水品牌區(qū)隔出護發(fā)、去屑、草本等不同的細分市場，多品牌能幫助企業(yè)最大化地占有市場份額。而有些業(yè)務，比如房地產(chǎn)開發(fā)、工業(yè)加工、代理銷售等，品牌對于客戶的選擇相對于高度競爭的業(yè)務，其作用力要小得多，而且品牌的傳播量也很小。所以品牌最重要的是聚焦于品牌作用力最大的業(yè)務或產(chǎn)品，而不必兼顧所有的子業(yè)務。 

另外，品牌具有延展性。對于某些業(yè)務或產(chǎn)品，它們相比主業(yè)的規(guī)模要小得多，因此只要得到企業(yè)大品牌的“光環(huán)效應”就足夠了，不需要單獨創(chuàng)造品牌。比如，耐克從運動產(chǎn)品延伸到帽子、手表等產(chǎn)品，通過品牌的“光環(huán)效應”拉升品牌作用力，推動周邊產(chǎn)品的銷售。很多中國企業(yè)多元化發(fā)展，如果只是業(yè)務延伸，或是在聚焦主營業(yè)務下，涉及其他子業(yè)務的補充，在此情況下，企業(yè)沒有必要對主品牌進行過多的調(diào)整?！　?nbsp;

 品牌定位不意味著 

 企業(yè)要放棄未來的業(yè)務機會 

業(yè)務的不確定性是否意味著品牌有著同樣的不確定性？比如收購并購、市場拓展、供應鏈上下游延伸等。品牌戰(zhàn)略要求企業(yè)要有一個比較清晰的業(yè)務戰(zhàn)略框架，明確其未來發(fā)展的可能性，因此制定品牌戰(zhàn)略往往首先從企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略開始，有時候甚至迫使管理者做出業(yè)務方向選擇，在這一點上很多管理者非常困惑。 

企業(yè)管理者要在業(yè)務層面花更多的時間來思考企業(yè)“現(xiàn)在在哪里”而“未來要向哪里去”，而品牌則幫助他們思考企業(yè)的身份，回答“我是誰”、“我希望別人怎么看我”、“我要對別人講什么”問題。業(yè)務定位的不同導致企業(yè)的身份不同，只有明確了這層關系，企業(yè)才能夠深入設計品牌，尋找合適的定位機會。 

一個好的品牌戰(zhàn)略，它應該能夠覆蓋現(xiàn)在和未來企業(yè)發(fā)展的需求，并能指引企業(yè)向既定的目標發(fā)展。今天的品牌定位不應該限制企業(yè)未來發(fā)展的業(yè)務機會，否則一個品牌就太“短視”了。 

品牌要通過各種方式與工作層面對接 

品牌與業(yè)務的角度不同，因此它們彼此的對接充滿了挑戰(zhàn)。品牌戰(zhàn)略肩負著把企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略向傳播、市場活動等方面落地執(zhí)行的使命。 

很多企業(yè)之所以認為品牌工作很難落實，是因為在管理者的心目中，品牌戰(zhàn)略就是一句市場口號、一系列廣告和公關活動等，這些工作與他們的業(yè)務是脫離的，他們往往認為品牌雖然重要但不緊急，在市場預算不足的情況下，他們會放棄品牌投入。也有一些企業(yè)，管理者對品牌寄予很高的期望，他們希望品牌能立刻對接企業(yè)馬上要做的工作（比如4P：產(chǎn)品、定價、渠道和推廣），然而他們很快就發(fā)現(xiàn)品牌無法馬上進入實際執(zhí)行層面。問題出在哪里？ 

品牌戰(zhàn)略需要明確企業(yè)發(fā)展的路徑圖策略。品牌傳播不是一蹴而就的工作，它應該是系統(tǒng)的、有針對性的、在每個發(fā)展階段與企業(yè)發(fā)展相配合，且略微領先。企業(yè)的品牌戰(zhàn)略要被分解成不同階段的工作目標，在每個目標下，品牌的工作任務、目標、手段、實施方案要被分解成可執(zhí)行、可測量、可調(diào)整的工作，否則品牌是很難真正落地。